JanaKazak

JanaKazak

Пикабушник
поставил 19755 плюсов и 620 минусов
отредактировал 0 постов
проголосовал за 0 редактирований
Награды:
5 лет на Пикабуболее 10000 подписчиковноминант «Продуктивность года – 2018»Истории кризис-менеджера
264К рейтинг 17К подписчиков 47 подписок 113 постов 111 в горячем

Финансы поют всегда

Продолжаем историю. Имея за плечами разноплановый управленческий опыт работы, первоначально позиционировал себя как наемный операционный директор. Но тут получается, что ты залезаешь в рутинные процессы и тратишь на них большие ресурсы. Если компания не готова к изменениям, то получаешь сопротивление. А времени ждать мало. Поэтому я начал работать как бизнес аналитик с задачей разобраться с финансовой составляющей. Это задача обычно называется - покажи где мои деньги. И в процессе решения этой задачи, на пути возникают подзадачи организационного характера. И если просто объяснить заказчику как правильно организовать бизнес процесс, бывает недостаточно. Т.е он кивает соглашается и не делает. То в случае с акцентом на финансы, когда ты говоришь из-за этого не зарабатываете или тут теряете, а тут вообще черная дыра которую нужно латать и латать. Понимание получаешь сразу. И не нужно тебе заниматься операционкой. Это уже сам собственник делает намного быстрее. Потому что он ясно видит связь между необходимыми изменениями и финансовым результатом. Решения так же не принимаешь сам. Решения принимает собственник и осуществляет так же он. Моя задача объяснить ему что нужно сделать, как и почему. И почему нужен не *блатной* а реальный квалифицированный работник. И когда связь между качеством специалиста и деньгами очевидна, то скорость изменений происходит порой молниеносно. Иногда этот подход помогает и мне самому. Если бы я условно сам это разруливал будучи операционным директором, то мне бы понадобилось больше времени. Чтобы построить не ломая. В случае с собственником. Просто получая ясную картину, он действует намного быстрее. Потому что как только картина становится ясной, у него бывает пазл складывается в голове и он уже имеет несколько идей как эту задачу решить. И решить максимально быстро. И в этой ситуации выигрывают все. Я как человек, который делает точечные настройки и хозяин компании, который с удовольствием начинает изменения засучив рукава. Этот подход наименее энергозатратный, но в тоже время требует наличия у условного меня глубокого понимания бизнеса. Бывает заказчик удивлённо замечает, что я очень быстро разобрался в том что он и раньше знал, но не смог все выстроить в одну структуру. С одной стороны мне проще чем ему. У меня взгляд не зашоренный оперативкой и рутиной. И несмотря на то что со временем объем работы у меня падает, потому что процессы налажены и все работает без моего участия. Хозяин не спешит расставаться, потому что ему проще иметь всегда рядом того, кто знает его систему и ему не потребуется много времени на погружение в проблему.

Показать полностью

Новый ракурс

Всем привет, давно меня тут не было.

В общем ситуация такая, что проработав длительное время в разных компаниях руководителем высшего и среднего звена, решил я уйти в самостоятельное плавание. Ушел я потому что, при всем моем понимании бизнеса и стремлении навести в нем порядок, в работе наемного менеджера, я был обычно связан по рукам и ногам внутренними правилами и неписанными законами. Проработав так же в роли приглашаемого руководителя высшего звена, понял что в реалиях нашей страны, когда в процессе осуществления воли собственника бизнеса, понимаешь что оговоренных с ним ранее полномочий у тебя нет или они смазанные, это дело энергозатратное. Да и желания нет насильно кому то делать добро и причинять успех. Соответственно занялся я переформатированием своих сильных качеств в такой формат, при котором я даю собственнику то, что ему нужно, но при этом не беру на себя роль кризисного менеджера и не трачу столько энергии как раньше на преодоление внутреннего сопротивления его персонала. Внутреннее сопротивление персонала преодолевается очень легко, если у тебя есть полномочия карать и помиловать, но когда у тебя такие полномочия есть, но с оговоркой согласовать с тем или с иным человеком, то все становится очень сложным, длительным и медленным. Поэтому сейчас я занимаюсь наведением порядка в бизнесе моих клиентов, в роли финансового аналитика, который видит все проблемы бизнеса через призму финансовых потоков компании. В операционные процессы я сам не лезу, лишь даю рекомендации. Чаще всего ко мне приходят собственники бизнеса, которые привыкли думать что уже устали платить каждому новому руководителю или кризис-менеджеру за предполагаемое наведение порядка в компании. И проблема то обычно не в наемном менеджере, а в том что в каждой компании есть свое болото, которое можно преодолеть только если есть широкие полномочия, а их обычно дают через согласование и прочие замедляющие процедуры. И вот проходит время, собственник активно вовлечен в свой бизнес, он работает, все работают, выручка растет а денег нет. То есть они вроде есть, а если собственник хочет взять себе, выясняется что деньги есть только на операционные расходы. И в такие моменты эти люди приходят ко мне. Вы хотите узнать где ваши деньги, спрашиваю я. Да, отвечают они. И после обсуждения всех деталей, я обычно еду к ним на объект поговорить с рядовым персоналом. Рядовой персонал, уставший от "неадекватных требований" руководства, рассказывает свои чаяния и беды без утайки. После общения с персоналом компании, наступает основной этап. Этап выстраивания финансовых потоков. Точнее подсвечивание, откуда деньги приходят, куда уходят, почему он их не видит. И как ни странно рядовой финансист эту задачу решить не может, потому что он видит только цифры, но не видит связь этих цифр с бизнес-процессами компании. Параллельно с выстраиванием финансовых потоков компании, идет процесс работы с электронной базой данных. Сразу забираю себе права администратора базы данных, чтобы избежать несанкционированного удаления информации заинтересованными лицами. Пароль админа есть у меня и у собственника. По мере поступления информации, проводится ее анализ. Интриги, внутренние неписанные правила, подставы в этом случае в отношении меня не работают, потому что я в основном работаю с цифрами и данными. Контактирую с людьми не для того, чтобы дать какое либо указание, а чтобы спросить их мнение по тому или иному поводу. Попытки диверсии со стороны серых кардиналов, заканчиваются их провалом, потому что против цифр не пойдешь. Тут все логично, понятно и самое главное за каждой цифрой и выводом, который видит в моих отчетах собственник, видны пути по которым утекают его деньги. И тут любой собственник, сам выступает в роли ледокола, который пробивает дорогу к прозрачности. Когда в цифрах появляется порядок, то все проблемы компании, которые ранее нельзя было увидеть или они толковались по разному, теперь видны как на ладони. Сидим с хозяином компании, объясняю что каждая цифра в фин.отчетах или в электронной базе данных обозначает, какие выводы на их основе можно сделать и где конкретно у него имеются проблемы. Обычно эти цифры показывают оттек денег из-за халатности, воровства персонала. Не редки случаи, когда собственник впервые увидев прозрачный отчет о состоянии дел в его компании, ловит жуткий стресс. Комично выглядит ситуация, когда в отчете черным по белому указано, что сам хозяин выводит из оборота крупные суммы денег и частенько залезает в карман компании. Отрицание, гнев, депрессия, торг и т.д. В 1/10 случаев встречаются клиенты, которые не только слушают, но и слышат все что я им говорю. Прилежно устраняют одну проблему за другой, т.е ведут себя так, как будто бы это я хозяин компании, а они мои наемные работники. Только очень сильные личности способны слушать и слушаться внимательно того, кому они платят. Но чаще всего, если я вижу, что человек не готов оздоравливать свою компанию по всем фронтам, беру на себя только функцию удаленного контроля финансовых потоков компании. Когда хозяин барин, то часто ему требуется кто то со стороны, кто будет ему время от времени говорить, что в его компании есть проблемы и они видны либо через финансовые потоки, либо через операции в базах данных.

Показать полностью

Удобный ученик

Ребенок ходит в школу и приходит оттуда с установки преподавателей. Установки такие: 1) одевайся строго по нашему видению и получишь пятерку(вплоть до того, что приходит какая то заведующая и говорит что за несоблюдение формы одежды строго по сантиметрам, она позовет инспектора); 2) учись хорошо, будь прилежным, всегда тяни руку на уроках, в общем старайся всячески понравится своим поведением учителю и получишь пятерку; 3) будь в числе прилежных учеников, будь старостой, будь тем кто другим детям говорит как правильно себя вести или нет и тогда учитель даст тебе грамоту и расскажет родителям какой ты молодец. Вроде все правильно да? А я ребенку сказал, пофигу на них. Учи уроки которые тебе интересно учить, мне важно только чтобы ты пятерки получал по нескольким предметам. Пытаться по всем предметам преуспеть не только глупо, но и вредно. Мы тоже в свое время разрывались и по 14-16 предметов учили от корки до корки. Теперь большую часть не помню и мне не пригодилось. По поводу школьной формы, соблюдаешь общие правила, а вплоть до сантиметра ... дочке говорю, какие то финтиплюшки для красоты запрещать себе не надо. Ты индивидуальность, даже в системе дресс-кода нужно стремиться подчеркивать свою индивидуальность. По поводу поведения, тоже не советую пытаться все время понравиться учителю, пусть идет к черту. Держи себя в рамках приличия, учись не забрасывая учебу, но не убивайся там. Ты не обязан(а) нравится учителю своим поведением. Школа целенаправленно воспитывает для себя удобных учеников, которые не имеют своего мнения и индивидуальности, им нужны послушные и прилежные ученики, чтобы учителя похвалили потом. Эти прилежные ученики потом вырастают по системе "кто хороший мальчик, я хороший мальчик" и ждут награду. В этом проблема большинства отличников, у которых во взрослой жизни появляются проблемы. Они ведут себя как прилежные ученики, много работают, показывают высочайший уровень исполнительности и ждут награду. Повышение зарплаты, должности и появление других благ. Но этого не происходит. Они не понимают почему они так много работают и стараются, а их никто за это не вознаграждает. И потом начинается фрустрация, депрессия и поиск себя с посещением различных тренингов. А проблема идет со школы, где его научили быть хорошим мальчиком, не проявлять свою индивидуальность, смотреть только на старшего и ждать от него блага за хорошее поведение. Обратите внимание, многие взрослые по прежнему наделяют своего руководителя положительными качествами, если тот их всех имеет ищут ему оправдание и говорят "босс не в курсе, это все интриганы вокруг него", царь хороший бояре плохие.

Показать полностью

Профессионал против системы

По вопросам тех кто беспокоился, что у нас тут в стране происходит, сразу скажу мое мнение "у нас произошел какой-то микс мирных митингов, которыми воспользовались длительное время готовившиеся к борьбе за власть люди. Кто это был естественно мы не в курсе, однако ясно следующее: попытка захвата власти провалилась, тем не менее эти события не прошли бесследно и начались заметные изменения в политической системе. Очень хочется надеется, что новый старый президент, который наконец-то обрел политическую самостоятельность, воплотит свои идеи и использует свой мощный международный опыт на благо страны".


А теперь вернемся к теме поста.  Меня позвали в один крупный проект, чтобы услышать мое мнение о состоянии дел в одном из проблемных подразделений компании. Месяц наблюдений и я ложу на стол заказчику отчет о состоянии дел и причинах их проблем. 60% их проблем это вопросы относящиеся к микроменеджменту, то есть проблемы которые являются следствием того, что система выстроена криво. 30% проблем относятся напрямую к отсутствию нормального топ-менеджмента в компании и лишь 10% в организации бизнес-процессов. Заказчик очень доволен прочитанным, соглашается со мной по всем пунктам, сообщает что он об этом как раз и догадывался, только после моего аудита увидел такую детализированную картину. Но как и бывает в крупных компаниях, даже под первым руководителем, может сидеть человек, который ведет свою игру. Так вот второе лицо компании, делает свой ход. Нанимает в указанный проблемный департамент опытного сотрудника, профессионала в этой области. Основным посылом действий этого лица было следующее "зачем нам консультант извне, мы сами разберемся". Однако делает он это в свойственной для большинства таких людей манере, ставит нового человека не главой департамента, а под ним. Т.е теперь в этом департаменте, вместо - глава департамента и его подчиненные, появляется промежуточное звено, которое должно навести там порядок. Я с интересом наблюдаю за происходящим. Действительно пришел профессионал. Имеет большой опыт практики, ориентирован на результат, честный и порядочный. А что меня больше всего удивило, имеет действительно хорошо прокаченные навыки руководителя. И вот этот профи рьяно берется за дело. Сам работает с клиентами, пытается органично встроится между главой департамента и рядовыми сотрудниками. Как лучший помощник для босса и как грамотный администратор для подчиненных. То есть человек реально хочет навести порядок и оказать помощь этому департаменту. Но, я замечаю что половина рядовых сотрудников этого профи игнорирует. Соглашается с его указаниями, но по факту ничего не делает. Профи открыто предъявляет претензии к нерадивым работникам, но те даже позволяют себе хамство. А что профи? А профи ничего, у него же нет реальных рычагов воздействия на ситуацию. Он идет к главе департаментам, глава департамента спустя энное количество времени делает замечание "нехорошим ребятам". И тут я вижу, что эффективность профи падает, потому что он как феррари с потенциальной скоростью 325 км.ч вынужденный ехать по грязи. Наш профи старается, давит в пол педаль газа но буксует. Потому что его никто не слушает. По большинству вопросов, которые носят характер вопросов двухсекундной важности, не пойдешь ведь к главе департамента. А ведь эти вопросы двухсекундной важности, как раз и составляют основу менеджмента, когда не ты замедляешься под скорость подчиненных, а подчиненные стараются поспевать за тобой. Две недели профи честно борется с системой и тихим саботажем со стороны непосредственного руководителя. Не выдерживает и идет жаловаться к тому, кто его нанял. Сверху поступает втык главе департамента. Глава департамента изображает активное желание помочь, он говорит что надо нового человека слушать, но по факту оставляет профи один на один с проблемами. Помогает только по "касательной", чтобы нельзя было его упрекнуть в саботаже. В самый пик нагрузки на данный департамент, глава департамента вдруг внезапно заболевает на пару недель, как и несколько ключевых сотрудников, на которых можно было бы опереться. Профи остается один на один с проблемами и с толпой новичков, за которыми нужно приглядывать, чтобы они не накосячили. Профи на то и профи, что выкладывается на 150% от своих возможностей, работает за себя и за того парня, и не дает случится "аховой" ситуации, на которую рассчитывали саботажники. Однако, все же успевает получить люлей за мелкие косяки и немножко расстроиться. Мне честно говоря было жалко этого честного и ориентированного на результат привлеченного профессионала. Этот человек действительно хотел привнести в компанию свой профессионализм и поделиться своими навыками.

Своему Заказчику я сообщил о сложившейся ситуации. В компанию привлекли действительно хорошего специалиста, но не встроили его в систему. Просто бросили его на амбразуру, не оказав должной поддержки. Если ты как топ-менеджер привлекаешь какого-то профессионала для помощи тебе, то ты должен сопровождать его и помогать ему ускоренно вносить свои позитивные изменения, дополняя его своими управленческими ресурсами. Нужно регулярно с ним общаться(не реже 1 раза в неделю) и узнавать какие препятствия на его пути нужно устранить, какие процессы нужно ускорить. Нельзя оставлять человека ориентированного на результат одного против системы. Эта система которую он пришел менять, будет целенаправленно работать против новичка, всячески стараясь остаться в своей зоне комфорта. Если ты не даешь профессионалу ресурсы и полномочия, или как минимум не стараешься подключать свои ресурсы для помощи ему, то в 9 из 10 случаев этого человека съест сама система. По этой причине, часто когда Заказчик просит дать ему результат, от меня он слышит, что либо я получаю необходимые мне ресурсы и полномочия, либо я просто остаюсь в роли консультанта, который все расскажет и все покажет, но сам ничего менять не будет. В компаниях, где Заказчик и собственник это одно и тоже лицо, часто соглашаются на первый вариант. В компаниях, где идет внутреннее противостояние топ-менеджеров и борьба за власть, чаще соглашаются на второй вариант. В большинстве случаев аналитики сделанной в произвольной форме бывает достаточно, далее подключаются рядовые исполнители.

Показать полностью

Форма разная, содержание одинаковое

Был у меня один проект, с которым я разобрался за несколько месяцев, далее перешел на удалёнку. Перешел в другой проект и поневоле начал сравнивать. Проекты совершенно разные, первая - средняя оптовая компания, которая находится еще на ранней стадии своего организационного развития, вторая - крупное государственное учреждение с несколькими многоэтажными зданиями и гектарами земли в живописной местности. Вроде бы проекты и по масштабу и по организационному развитию совершенно разные, а проблемы как выяснилось одинаковые. Персонал в некоторых компаниях иногда подходит и задает вопрос "у нас очень все плохо да?", всегда им отвечаю "так же как и везде, в чем то у вас лучше, в чем то у вас хуже". И это действительно так.

В оптовой компании приобрели 1С, используют его для распечатки накладных и внесения данных по заявкам от торговых представителей. Учитывая, что для них по закону бухгалтерский учет не обязателен, то большую часть учета ведут в эксель и в различных журналах. Если бухгалтерский учет не обязателен, то и бухгалтер нам не нужен решили они. До поры до времени собственника все устраивало, он все контролировал, но в какой-то момент количество продаж пошло вверх и он понял, что не может все лично контролировать. Когда к этому пониманию, прибавилось понимание того что выручка растет, а чистая прибыль нет, он решил обратиться ко мне. Стандартный посыл "я не пойму куда мои деньги деваются, вроде все держу под контролем". Недели две я помучил персонал своими "почему", потом начал давать рекомендации. Первым делом нужно было весь учет перевести в 1С. Персонал конечно сопротивлялся изменениям, аргументируя тем, что им и без меня было удобно работать, а я все усложняю. Но собственник уже им доверился ранее и результат у него сейчас не самый приятный, поэтому встал на мою сторону. Таблицы в эксел были сведены к нулю, понадобилось сделать приличный объем черновой работы, чтобы все процессы проводить через имеющуюся у них программу 1С. Постепенно начал вырисовываться учет в его традиционном понимании. Тут то и начали выявляться проблемы, которые были замаскированы плохим учетом. А это воровство водителей, торговых представителей, недостачи на складах и многое другое. Но это были мелочи, основной проблемой оказалась завышенная дебиторка равная 30% от оборота. Одновременно работая в нескольких направлениях, перекрывая одну лазейку за другой, смогли минимизировать потери от воровства и халатности до минимума, а дебиторку перевести до показателя нормы "не более 4% от выручки за месяц". Решение лежало на поверхности - наладить нормальный учет.  Использовать весь потенциал имеющегося программного обеспечения. Перекрыть доступ всем лицам, которые вносят ошибочные данные в программу. Бизнес конечно у заказчика находится на ручном управлении и сама компания находится лишь в начале организационного развития, однако собственник компании человек очень адекватный и предприимчивый, поэтому позитивные изменения в его компании происходят довольно быстро.

Прихожу в гос.учреждение, знакомлюсь с персоналом и изучаю проблемы. И снова та же самая проблема. У них есть специализированная программа по организации гостиничного сервиса. Программа качественная, с расширенным функционалом и интуитивно понятным интерфейсом.  НО!, этой программой пользуются только рядовые исполнители. Руководство "контролирует ситуацию" через фин.отдел, который требует предоставить им отчеты в удобной для них форме в таблицах эксел! Рядовые исполнители переносят данные из своей программы в таблицы эксел, там после обработки различными формулами эти данные приобретают ту форму, которая удобна финансовому директору. Бухгалтерия и 1С живут вообще в другой вселенной, у них там свой учет для проверяющих и для налоговой. Та же самая проблема, у компании есть качественное программное обеспечение, но исполнители говорят "а нам по старинке работать удобнее". Тут уже донести свою мысль сложнее, так как собственник государство, а высшее руководство не горит желанием менять привычный ритм работы. Объясняю им, что большинство проблем, которые они не могут решить, можно решить просто правильным использованием имеющегося у них программного обеспечения. Это программное обеспечение разрабатывалось на основе опыта множества других компаний со схожими, если не идентичными бизнес-процессами. В них изначально заложена возможность сократить количество лишних действий и увеличить эффективность работы компании. Но, вижу понимание и не вижу желания что-либо менять. Это же нужно проявить инициативу, а потом нести ответственность за принятое решение, а тут и недоброжелатели могут подставить.

Что мы имеем в итоге. Одинаковые проблемы, с похожим решением, но в проектах с разными ресурсами и возможностями. В первом случае адекватный собственник принимает советы на вооружение и производит быстрые изменения, ведь ему нужно выжить на своем высококонкурентном рынке за счет более правильной организации рабочего процесса. Во втором случае объект имеющий приличные базовые ресурсы и просто бешенный потенциал по выручке, при правильном налаживании бизнес-процессов, продолжает оставаться низкорентабельным из-за негибкого и неквалифицированного менеджмента компании.

Показать полностью

Молоко

У нас спальный район, соответственно много магазинчиков в формате у дома. Так же есть овощники. У всех стандартный подход, на начальный период низкие цены, потом они цены повышают до нужной им зоны комфорта. Жители могут купить намного дешевле на рынке, но часто расходы на дорогу обходятся в эту самую разницу. Несколько лет назад появились у нас овощники, которые поставили низкие цены и не поднимали их. Народ начал привыкать к ним, знают по именам. При этом типичное для рынка "либо продавец дурак, либо покупатель" у них не наблюдалось. Если у покупателя не хватало денег, говорили потом занесете. Рядом с ними расположен был продуктовый магазин, с другими хозяевами. Несколько лет работали параллельно и друг друга дополняли. Но как выяснилось, хозяева магазина заинтересовались оборотом и бойкой торговлей овощников и на праве собственников этой площади(хотя непонятно с какого боку они успели стать собственниками кондоминиума), решили этих овощников убрать и встать сами. Сказано, сделано. Приходим за овощами, а там другие люди торгуют. Куда ушли прежние "не знают". Цены держут нормальные, но сказал жене, что они не потянут этот бизнес. Жена/я:

- Почему?

- Там надо пахать, они не умеют этого делать.

- Ну у них же есть свой продуктовый магазин, они значит умеют работать.

- А ты ассортимент молока у них видела?

- А что с ним?

- У всех всегда есть молоко со сроком годности до 10 дней, а у этих никогда не было. У них всегда молоко со сроком годности не менее месяца.

- И что?

- Молоко это "скорпорт", нужно отслеживать остатки, менять поставщикам, где-то терпеть небольшие убытки. Но молоко должно обязательно быть. Люди же хотят покупать молоко близкое к натуральному, а не со сроком годности до следующего года.

- Ну и какая тут связь?

- Они не любят напрягаться настолько, что держали у себя ассортимент, который не требует частых движений. Все что не вписывается в их зону комфорта они урезали. А продажа овощей тоже работа со скоропортом. Ты тут либо ставишь высокую наценку и при маленьких оборотах пытаешься что-то заработать, либо ты снижаешь цены и увеличиваешь оборот. А при большом обороте и низких ценах нужно прилично пахать. Это же несколько тонн оборота в месяц, прежние это все вручную привыкли таскать. При этом не пытались залезть в свою зону комфорта, а продолжали делать акцент на низких ценах для того, чтобы был оборот. Чем больше оборот, тем ниже процент испортившихся продуктов.

- ты так уверенно это говоришь, как будто бы заранее знаешь.

- уверен, они долго не протянут. Попытаются конечно держать некоторое время, но они не умеют так работать, как предыдущие. Еще хлеб у них всегда быстро заканчивался...

- а это тут при чем?

- При том, что они всегда заказывали его по минимуму, чтобы не оставалось остатков. Поэтому бывало уже после обеда у них хлеба нет. Это тоже показатель того, что они не любят напрягаться. Заметь в других магазинах, хлеб и в 10 вечера есть.


Через неделю жена снова сходила к ним за овощами, заметила что цену они уже подняли на некоторые позиции. А прежние овощники разместили объявление в инстаграмме района о том куда они переехали. Жители естественно ходят теперь закупаться к ним, в подвал другого дома.

Цены у них действительно хорошие. Обычно для крупного закупа, жители района ездили закупаться на рынок, но теперь все предпочитают закупаться у этих ребят, так как цены ниже чем на рынке.

Показать полностью

Дичь, зелень и опыт

Новые знания впитываются тем лучше, чем больше глупостей ты увидел на своем опыте. Вспоминаю, как работал в сети супермаркетов. Большое количество персонала, низкие цены, постоянный поток покупателей. Не успели продавцы заполнить полки, как уже надо заполнять их снова. Из-за низких цен и немаленького штата, зарплаты у персонала довольно низкие. Соответственно текучка. Руководство требует снизить уровень текучки. Но куда там. Рабочий день у продавцов с 8 утра(за час до открытия) до 11-12 ночи и так 23 рабочих дня в месяц. Избранные по графику уходят домой пораньше «в 9 вечера». Еще недостачи выстреливают раз в 3 месяца, то на одном объекте то на другом. А там жесткие удержания с зарплат сотрудников и массовые увольнения. Мы солдаты и обязаны решать задачу, придумываем различные мотивационные программы(по требованию руководства нематериального характера или с минимальными вложениями):

- выбиваем обед за счет компании. Продавцы, которым не хватает на жизнь, воспринимают бесплатный обед с большим воодушевлением. Теперь они могут съесть 2 тарелки макарон в обед и им этого хватит до следующего дня;

- раз в месяц вывожу сотрудников на выходные в горы и на озеро. Персонал это тоже принимает с воодушевлением. По факту с их доходами они последний раз выезжали отдохнуть несколько лет назад;

- придумываем различные зарплатные вилки, чтобы наиболее стойкие имели хоть какую-то мотивацию. Руководство не разрешает поднимать зарплаты до рыночного уровня, поэтому вилки позволяют удержать костяк не раздувая фонд оплаты труда.

В обще крутимся как белка в колесе стараясь принести пользу. Тут в кабинет врывается жена собственника, которая узнала что в наших супермаркетах нет нормального обслуживания покупателей. Ценники все кривые, покупателю не у кого спросить. Мы начинаем компанию по улучшению обслуживания. Гоняем зав.магазинами, кошмарим их своими дебильными внезапными проверками. В каждый проход ставят корзинки для тех кто забыл их взять при входе, за кривые ценники штрафуем, от персонала требуем подходить и интересоваться у покупателя чем ему можно помочь. Я сам зеленый, только набираю опыт, а тут еще меня вечно прессуют сверху. Собственник регулярно вызывает на ковер, требует навести порядок в компании, а именно разработать технологию работы, при которой вся компания будет работать как часы. Покошмарив всех подчиненных к концу рабочего дня приезжаем в офис и пытаемся думу думать. Придумать эту самую «работающую технологию», но почему-то получаются скучные инструкции на …тьсот страниц. Снова прибегала жена собственника и возмущалась, по какой причине у нас персонал вечно загружен, тогда как у конкурентов грузчики утром вынесли товар в зал, продавцы его разложили и в течение дня их не видно. Естественно ее чаяния не связаны с необходимостью уменьшения нагрузки на персонал, а связаны с желанием сократить штат и фонд оплаты труда соответственно. В такой беготне проходят годы работы в этой компании. На наше обучение собственник деньги выделять не хочет, его подход тратить как можно меньше и получить как можно больше. Поэтому вместо соответствующих тренингов, нам предлагается самим искать книги для повышения своей квалификации, а компания возместит. Вот только никто не знает что искать. Для чего вообще люди ходят на тренинги? Не для того же, чтобы за 3 дня усвоить материал который годы учить надо. А для того, чтобы получить общую картину, понять в каком направлении двигаться и где искать нужную информацию. Да и упахиваясь на работе, как-то не до чтения книг.

Лишь спустя время, проработав во множестве компаний, все менее становясь «зеленым» и пройдя различные курсы и тренинги, понял какую дичь там творили.

Штат был раздут и люди не успевали качественно выполнять свою работу, не потому что они бездельники или имеют низкую квалификацию. А потому что компания экономила на торговом оборудовании и вместо стеллажей с длиной полок 1 метр у нас были стеллажи с длиной полок 40 см. Что естественно приводило к тому, что товара на полках помещалось мало и его быстро разбирали. Нужно было недостаточную длину полок компенсировать ее более интенсивным заполнением, а значит количеством и трудом сотрудников.

Бардак на полках, за который прилетало старшим в отделах, был не только из-за покупателей, которым «вечно нужно все перемешать». А из-за незрелости торгового отдела, который не мог выстроить работу с поставщиками и сформировать ассортиментную матрицу. В результате, поставщики везли что хотели и когда хотели. Раздували ассортимент продукции от 100 до 1000 единиц(каждый). Понятное дело, что если нет конкретной ассортиментной матрицы, то нет планограмм, а значит на полках лежат те товары, которые пролоббировал поставщик в каждом супермаркете. Учитывая что везли все и по максимуму, а торговый отдел не хотел разбираться в этом вопросе и обещал наказать зав.магазинов на местах за жалобы от поставщиков, то в полки впихивалось невпихуемое. Товары разных наименований в таком состоянии перемешивались и без помощи покупателей. Лишь спустя несколько лет пришел довольно авторитетный мужик в торговый отдел, который сперва запретил всем кому не лень заходить к товароведам, затем инициировал создание ассортиментной матрицы и планограмм. Ассортимент товара заметно уменьшился, ибо из него были выкинуты все нерентабельные позиции. При этом чистая прибыль компании выросла. На полках стало больше однородных товаров, что облегчило работу рядовым продавцам.

То нормальное обслуживание, под которым жена собственника подразумевала «не прям как в бутике, но хотя бы похоже на это», оказалось, нужно прорабатывать совершенно в другом направлении. На самом деле это - навести порядок у себя внутри организации, чтобы это потом не срикошетило в виде ужасного обслуживания покупателей. А это полки стеллажей нормальной длины(реже нужно заполнять), правильно выстроенная работа торгового отдела(однородные товары на полках, а значит проще контролировать, чтобы были правильные ценники), снижение общей интенсивности работы сотрудников(чтобы у сотрудников хоть было свободное время ответить на запрос покупателя), достаточно количество касс(чтобы люди не ругались на очереди) и т.д. и т.п. Т.е вместо комплексного решения проблемы, мы занимались латанием дыр и нас регулярно перебрасывали от одной дыры к другой.

Проблемы постоянных недостач лежали не только в воровстве, но и в отсутствии нормальной системы учета. Не было сканеров для быстрой инвентаризации и в отчеты вручную вносилась некорректная информация как по наименованию, так и по количеству единиц товара. Раздутый ассортимент + слабый учет, естественно усложняли и без того недоразвитую систему контроля. А ведь недостачи собственнику обходились значительно дороже чем вложения в искоренение этих проблем.

А та самая «рабочая технология», которую требовал от нас собственник это не инструкции и не готовые бизнес решения, это просто системный подход в организации бизнеса компании. Проще говоря, каждый член компании от рядового грузчика до собственника компании должен делать свою работу. Тогда не будет перекосов в разные стороны и традиционного перегруза в сфере ответственности ее наиболее беззащитных членов. Вот этот путь от «полной дичи» до более-менее адекватной организации работы у компании занял лет 20. Не только множество хороших лояльных сотрудников было уволено по неадекватным причинам за это время, но и сама компания имела приличную сумму недополученного дохода каждый год. При правильной организации работы, возможно она вышла бы на необходимый финансовый результат не через 20 лет, а через 3-5.

Вспомнил эту историю потому, что недавно ко мне обратились за советом по поводу организации работы отдела продаж. Немного вникнув в суть проблемы, понял, что проблема у них не в отделе продаж, а в абсолютно кривой системе управления бизнесом по всем направлениям. Т.е проблемы в работе отдела продаж, это следствие тех проблем, которые генерирует неправильно организованная работа на более высоком уровне. Но общий посыл был таким «шеф не будет меня слушать, поэтому мое дело маленькое я просто распишу бизнес-процессы и напишу несколько инструкций». Вроде на дворе 2021 год, а проблемы в компаниях те же, что были и лет 15 назад.

Показать полностью

Фишки, деньги, «два ствола»

Так как на мое профессиональное развитие большое внимание оказала работа в розничной торговле, то у меня хорошо прокачен навык контроля и поиска уязвимостей. В этом смысле, в казино меня в первую очередь интересовало то, каким образом контролируется перемещение фишек, денег и т.д. Ведь люди же могут беспрепятственно уносить с собой фишки! Изучал этот вопрос и пришел к выводу, что не зря изучал, так как фишечно-денежный оборот имеет аналоги с другими сферами бизнеса и отраслями. Всегда действую по принципу «лучше задать тупой вопрос, чем сделать тупую вещь». Чем иногда раздражаю профильных специалистов.

Первый вопрос, а зачем нужны фишки? Разве нельзя просто деньги ставить вместо фишек? Тут несколько аспектов: 1) психологический. Люди намного легче расстаются с фишками, чем с реальными деньгами. У игрока размывается понимание того, сколько в наличных деньгах он только что поставил. Потому что он начинает думать номиналами фишек, которые не равны их номиналу в условных рублях. К тому же чем выше номинал фишки, тем приятнее она ощущается в руках; 2) практичный. Постоянно получать и отдавать деньги, это непрактично. Деньги рвутся, мараются и т.п; 3) один из вопросов безопасности. Если кто-то из сотрудников заберет из зала фишки и успеет их смешать с собственными деньгами, то доказывание того, что это не его личные деньги будет затруднительным; 4) «виртуальный». Фишки как виртуальные деньги. Во время игры они постоянно ходят из рук в руки, регулярно размениваются в обе стороны и иногда дарятся/даются в долг. То есть кассир один раз принял деньги, дал фишки и в следующий раз встречается с гостем только тогда, когда тот успел сто раз прокрутить эти фишки и пришел разменивать. Учитывая, что выигрывает их небольшая часть, то из 500 человек получивших фишки, придут обратно только 30-50; 5) специалистам видеонаблюдения намного проще определить на взгляд, какая сумма находится у каждого игрока, просто увидев знакомый цвет, фактуру, размер фишек соответствующих определенному номиналу. Опытный специалист видеонаблюдения, успевает за время приема ставок дилером, определить на какую сумму лежат фишки у всех игроков, сидящих за этим столом; 6) и прочие мелочи. К примеру, дилер принимая «чаевые» в виде фишек, перед погружением фишки в тип-бокс, обязательно несколько раз ею постукивает по столу, потом разводит руки показывая вверх, что на руках у него ничего не осталось. Бумажными деньгами так не постучишь)

Второй вопрос, а как же ведется учет? Деньги сто раз пришли, ушли, как вообще подводится баланс? Для начала, всегда есть точно известная сумма, которая лежит в фишках в заведении. Шеф кассы чутко контролирует, чтобы у него в сейфе лежали неиспользуемые фишки на Х сумму. Все что не лежит у него, он по бумагам передает под ответственность менеджера игрового зала. Менеджер игрового зала, так же строго контролирует наличие стандартного количества фишек на определенную сумму за каждым игровым столом. Какая-то часть фишек, передается под ответственность службы ресепшн, которая выдает фишки гостям при входе. Каждое утро, подводится баланс фишек и денег. Каждая служба отчитывается по количеству имеющихся у них фишек, а на недостающую часть предоставляет подтверждение того, что они лежат в кассе. Во избежание материальной ответственности за недостающие фишки/деньги и нелицеприятный разговор со службой безопасности, есть система оперативного контроля перемещения фишек. Менеджеры игрового зала, контролируют, чтобы гость с фишками дошел до кассы, особенно если гость ушел с фишками на крупную сумму. Параллельно с ними, любое движение фишек от стола к кассе, от кассы и далее, от стола к столу, от игрока к игроку, сопровождает система видеонаблюдения. При этом оператор видеонаблюдения, на глаз определяет сколько фишек/денег было/стало у каждого из участников процесса. Кассир выдает деньги, демонстративно раскладывая купюры так, чтобы оператор мог увидеть номинал каждой. Фишки так же расставляются так, чтобы оператору было удобно их подсчитать. Утром как в сказке, все должно быстренько вернуться на свои места. Подсчет сделан, баланс подведен, все фишки возвращаются на свои места. Выявляется, какое количество фишек ушло в карманах игроков. Обычно это сумма не больше 3% в месяц. Если баланс не сходится, то поднимаются все записи, бумаги, видеозаписи и выясняется причина расхождений. Расхождение на крупную сумму обязательно должно быть найдено самими подразделениями, либо уже с участием службы безопасности. Превышение фишечного оборота в суммовом значении, однозначно указывает на то, что фишки вошли снаружи. Если они равны условным 3% «гуляющим в карманах игроков» сумме, то никто не парится. Если они не равны этой сумме, а намного больше, то это сигнал тревоги. Нужно срочно выявлять причину, возможно зашла подделка. Учитывая сто пар глаз отслеживающих движение каждого гостя, это конечно маловероятно. Но в случае выявления такого факта, сразу, же меняется весь набор фишек, который есть в заведении на фишки другого дизайна.

Нуждается ли управляющий директор заведения в регулярно обновляемой информации о фишечно-денежном обороте? Да, нуждается. Каждый час ему отправляют информацию по промежуточному балансу выигрышей/проигрышей. Если баланс вписывается в заложенные заранее нормы, то никакой реакции не следует. Если сумма выигрыша довольно большая, то управляющий сразу же напрягается. Напрягшись, он сразу напрягает менеджера игрового зала. Задача менеджера игрового зала использовать все свои способности, чтобы быстренько вернуть ситуацию в «нормальные» границы. Тут он может подключить службу F and B, чтобы гостя вкусно накормили и дорого напоили; может подключить «свое обаяние», чтобы гость захотел подольше задержаться и поиграть еще; может отправить массажистку, чтобы она предложила гостю снять напряжение, выпить и снова вернуться за стол и т.д. Арсенал методов довольно обширный. Тем более у постоянных гостей, есть давно известные менеджерам слабые места.

А итоговый фин.баланс каким должен быть? Что такое хорошо, что такое плохо? В каждом заведении своя норма. В этом фин.модель предусматривала, что из 100% поступающей наличности должно оставаться не менее 25%. Хорошим результатом считается, когда остается 30%. Остальные 70% возвращаются игрокам в виде выигрышей, но понятное дело неравномерно. Проигравшие спонсирует выигравших. Хороший управляющий директор, обеспечивает ежемесячный приток наличности не ниже определенной суммы и старается сделать все, чтобы постоянно рос «средний чек» лояльных гостей, и поток новых перекрывал отток постоянных. А это уже тема другого разговора, клиент-менеджмента.

Фишечно-денежный оборот как оборот денежных средств в государстве, т.е часть денег реально подкреплена золотым стандартом, а часть гуляет в обороте виртуально раздуваясь и сдуваясь. Так же определенные признаки прослеживаются и в различных бонусных картах используемых маркетологами, с виртуальными бонусами, лежащими в них. Опят же деньги внутри как бы есть, и их как бы там нет. Снова человек тратит вполне реальные деньги, но ощущает их как что-то нематериальное не имеющее большой ценности.

Показать полностью
Отличная работа, все прочитано!