Новые знания впитываются тем лучше, чем больше глупостей ты увидел на своем опыте. Вспоминаю, как работал в сети супермаркетов. Большое количество персонала, низкие цены, постоянный поток покупателей. Не успели продавцы заполнить полки, как уже надо заполнять их снова. Из-за низких цен и немаленького штата, зарплаты у персонала довольно низкие. Соответственно текучка. Руководство требует снизить уровень текучки. Но куда там. Рабочий день у продавцов с 8 утра(за час до открытия) до 11-12 ночи и так 23 рабочих дня в месяц. Избранные по графику уходят домой пораньше «в 9 вечера». Еще недостачи выстреливают раз в 3 месяца, то на одном объекте то на другом. А там жесткие удержания с зарплат сотрудников и массовые увольнения. Мы солдаты и обязаны решать задачу, придумываем различные мотивационные программы(по требованию руководства нематериального характера или с минимальными вложениями):
- выбиваем обед за счет компании. Продавцы, которым не хватает на жизнь, воспринимают бесплатный обед с большим воодушевлением. Теперь они могут съесть 2 тарелки макарон в обед и им этого хватит до следующего дня;
- раз в месяц вывожу сотрудников на выходные в горы и на озеро. Персонал это тоже принимает с воодушевлением. По факту с их доходами они последний раз выезжали отдохнуть несколько лет назад;
- придумываем различные зарплатные вилки, чтобы наиболее стойкие имели хоть какую-то мотивацию. Руководство не разрешает поднимать зарплаты до рыночного уровня, поэтому вилки позволяют удержать костяк не раздувая фонд оплаты труда.
В обще крутимся как белка в колесе стараясь принести пользу. Тут в кабинет врывается жена собственника, которая узнала что в наших супермаркетах нет нормального обслуживания покупателей. Ценники все кривые, покупателю не у кого спросить. Мы начинаем компанию по улучшению обслуживания. Гоняем зав.магазинами, кошмарим их своими дебильными внезапными проверками. В каждый проход ставят корзинки для тех кто забыл их взять при входе, за кривые ценники штрафуем, от персонала требуем подходить и интересоваться у покупателя чем ему можно помочь. Я сам зеленый, только набираю опыт, а тут еще меня вечно прессуют сверху. Собственник регулярно вызывает на ковер, требует навести порядок в компании, а именно разработать технологию работы, при которой вся компания будет работать как часы. Покошмарив всех подчиненных к концу рабочего дня приезжаем в офис и пытаемся думу думать. Придумать эту самую «работающую технологию», но почему-то получаются скучные инструкции на …тьсот страниц. Снова прибегала жена собственника и возмущалась, по какой причине у нас персонал вечно загружен, тогда как у конкурентов грузчики утром вынесли товар в зал, продавцы его разложили и в течение дня их не видно. Естественно ее чаяния не связаны с необходимостью уменьшения нагрузки на персонал, а связаны с желанием сократить штат и фонд оплаты труда соответственно. В такой беготне проходят годы работы в этой компании. На наше обучение собственник деньги выделять не хочет, его подход тратить как можно меньше и получить как можно больше. Поэтому вместо соответствующих тренингов, нам предлагается самим искать книги для повышения своей квалификации, а компания возместит. Вот только никто не знает что искать. Для чего вообще люди ходят на тренинги? Не для того же, чтобы за 3 дня усвоить материал который годы учить надо. А для того, чтобы получить общую картину, понять в каком направлении двигаться и где искать нужную информацию. Да и упахиваясь на работе, как-то не до чтения книг.
Лишь спустя время, проработав во множестве компаний, все менее становясь «зеленым» и пройдя различные курсы и тренинги, понял какую дичь там творили.
Штат был раздут и люди не успевали качественно выполнять свою работу, не потому что они бездельники или имеют низкую квалификацию. А потому что компания экономила на торговом оборудовании и вместо стеллажей с длиной полок 1 метр у нас были стеллажи с длиной полок 40 см. Что естественно приводило к тому, что товара на полках помещалось мало и его быстро разбирали. Нужно было недостаточную длину полок компенсировать ее более интенсивным заполнением, а значит количеством и трудом сотрудников.
Бардак на полках, за который прилетало старшим в отделах, был не только из-за покупателей, которым «вечно нужно все перемешать». А из-за незрелости торгового отдела, который не мог выстроить работу с поставщиками и сформировать ассортиментную матрицу. В результате, поставщики везли что хотели и когда хотели. Раздували ассортимент продукции от 100 до 1000 единиц(каждый). Понятное дело, что если нет конкретной ассортиментной матрицы, то нет планограмм, а значит на полках лежат те товары, которые пролоббировал поставщик в каждом супермаркете. Учитывая что везли все и по максимуму, а торговый отдел не хотел разбираться в этом вопросе и обещал наказать зав.магазинов на местах за жалобы от поставщиков, то в полки впихивалось невпихуемое. Товары разных наименований в таком состоянии перемешивались и без помощи покупателей. Лишь спустя несколько лет пришел довольно авторитетный мужик в торговый отдел, который сперва запретил всем кому не лень заходить к товароведам, затем инициировал создание ассортиментной матрицы и планограмм. Ассортимент товара заметно уменьшился, ибо из него были выкинуты все нерентабельные позиции. При этом чистая прибыль компании выросла. На полках стало больше однородных товаров, что облегчило работу рядовым продавцам.
То нормальное обслуживание, под которым жена собственника подразумевала «не прям как в бутике, но хотя бы похоже на это», оказалось, нужно прорабатывать совершенно в другом направлении. На самом деле это - навести порядок у себя внутри организации, чтобы это потом не срикошетило в виде ужасного обслуживания покупателей. А это полки стеллажей нормальной длины(реже нужно заполнять), правильно выстроенная работа торгового отдела(однородные товары на полках, а значит проще контролировать, чтобы были правильные ценники), снижение общей интенсивности работы сотрудников(чтобы у сотрудников хоть было свободное время ответить на запрос покупателя), достаточно количество касс(чтобы люди не ругались на очереди) и т.д. и т.п. Т.е вместо комплексного решения проблемы, мы занимались латанием дыр и нас регулярно перебрасывали от одной дыры к другой.
Проблемы постоянных недостач лежали не только в воровстве, но и в отсутствии нормальной системы учета. Не было сканеров для быстрой инвентаризации и в отчеты вручную вносилась некорректная информация как по наименованию, так и по количеству единиц товара. Раздутый ассортимент + слабый учет, естественно усложняли и без того недоразвитую систему контроля. А ведь недостачи собственнику обходились значительно дороже чем вложения в искоренение этих проблем.
А та самая «рабочая технология», которую требовал от нас собственник это не инструкции и не готовые бизнес решения, это просто системный подход в организации бизнеса компании. Проще говоря, каждый член компании от рядового грузчика до собственника компании должен делать свою работу. Тогда не будет перекосов в разные стороны и традиционного перегруза в сфере ответственности ее наиболее беззащитных членов. Вот этот путь от «полной дичи» до более-менее адекватной организации работы у компании занял лет 20. Не только множество хороших лояльных сотрудников было уволено по неадекватным причинам за это время, но и сама компания имела приличную сумму недополученного дохода каждый год. При правильной организации работы, возможно она вышла бы на необходимый финансовый результат не через 20 лет, а через 3-5.
Вспомнил эту историю потому, что недавно ко мне обратились за советом по поводу организации работы отдела продаж. Немного вникнув в суть проблемы, понял, что проблема у них не в отделе продаж, а в абсолютно кривой системе управления бизнесом по всем направлениям. Т.е проблемы в работе отдела продаж, это следствие тех проблем, которые генерирует неправильно организованная работа на более высоком уровне. Но общий посыл был таким «шеф не будет меня слушать, поэтому мое дело маленькое я просто распишу бизнес-процессы и напишу несколько инструкций». Вроде на дворе 2021 год, а проблемы в компаниях те же, что были и лет 15 назад.