В статье расскажу, как удалось обнаружить воровство со стороны персонала в одной из сетей фастфуда. Мы погрузимся в мир грязного обмана в общепите: воровство на кассах, махинации со стороны менеджеров, недостачи и ужасающая наглость.
Всем привет! На связи Миша из Сконта. С помощью видеокамер и сервиса удалённого контроля мы поможем вам предотвратить кражи и получить больше продаж.
Воровство в фастфуде
Прежде чем приступить к разбору кейса, обратимся к сухим фактам.
Последнее крупное исследование на тему корпоративного мошенничества было проведено в 2015 году Федерацией рестораторов и отельеров (ФРиО) и компанией «Эксперт Разведка».
Если коротко — в 94% предприятиях общественного питания рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена воруют.
Другое исследование, проводимое компанией Smartmetrics, охватило 1,2 тыс. торговых точек по всей России. И как оказалось, что самым распространённым видом краж (около 80%) стали хищения из касс (исследование опубликовано на RB.RU). Кроме того, кражи по сравнению с 2021 годом увеличились в два раза:
«В 8 раз увеличилось число переводов на карточки сотрудников по номеру телефону и QR-коду. Отмечается, что этому способствовали увеличение доли расчётов в наличных, дефицит кассовой ленты, а также недостаточная кассовая дисциплина в торговых точках».
Теперь, когда мы узнали, что воровство со стороны персонала только растёт, самое время обратиться к реальным ситуациям обмана и посмотреть, какие схемы для краж используют сотрудники.
Немного о компании из кейса
Компания, назовём её «Быстроед», является фастфуд-сетью с точками в РФ и странах СНГ. В отличие от названия, которое мы придумали в целях сохранения конфиденциальности клиента, история вообще не выдуманная, а самая настоящая.
С «Быстроедом» мы начали работать ещё год назад. В итоге, партнёр решил отказаться от сотрудничества с нами после трёх месяцев работы. История на этом не закончилась, клиент вернулся к нам уже с проблемой:
Клиент обратился к нам во второй раз — его беспокоил контроль финансовой безопасности в компании. Мы предложили ему стандартные услуги: контроль выдачи чека, озвучивание суммы и т.д.
Мы разоблачили воровство на кассах, наглость менеджеров и другие косяки со стороны персонала. После этого уже началась работа по выяснению ситуаций краж, которые будут описаны ниже.
Сегодня мы разберём их точку в Казахстане, ей и посвящён данный кейс (не переживайте, тенге переведём в рубли).
Ситуации воровства
Во всём виновата наличка!
Начнём с самой банальной ситуации: в чеке указана одна сумма, а клиент почему-то платит больше. В нашем «Быстроеде» кассир озвучивает клиенту сумму 11 100 тенге (2 154 ₽), на мониторе также высвечивается сумма в 11 100 тенге, гость её оплачивает. Чек же кассир пробивает на сумму 10 400 тенге (2 037 ₽). Оплата происходила наличкой.
отслеживать воровство удобно по часам: просто сравниваете время заказа с видеозаписью
Что произошло? На кассе двусторонний монитор, т.е. на нём клиент видит итоговую сумму заказа и цену за каждую позицию. По камерам наши менеджеры замечают, что клиент не обращает никакого внимания на это табло. Кассир это тоже видит и пользуется удобным моментом: говорит, что заказ вышел на 700 тенге больше. Куда ушли эти деньги долго думать не надо.
Вроде бы и сумма небольшая, всего 137 рублей. Но только представьте, сколько раз за день кассир пользуется такой невнимательностью и доверчивостью клиентов.
Вывод: если бы клиенты проверяли свои заказы по табло, то тогда, конечно, разницу в цене они бы заметили. Но признаемся честно, кто из нас в спешке и с диким желанием поесть будет что-то там сверять и перепроверять. Самое обидное, что такое мелкое воровство при его обнаружении клиентом отразится на репутации всей компании. В данном случае вы потеряете не только свою прибыль, но и лояльность покупателей.
Разливная газировка
Ситуация: во время оформления заказа в «Быстроеде» клиент берёт два больших комбо, большие сок и пепси. В детализации по продажам нет пепси.
товары из заказа изменены, чтобы не раскрывать ассортимент разбираемой сети быстрого питания, сумма заказа в тенге и цены сохранены
Что произошло? Из всего заказа можно заметить, что пепси — разливной напиток. Благодаря камерам и оформленным заказам мы выяснили, что клиент забрал на кассе свой заказ и ту самую пепси. Но в чеке её нет.
Вывод: кассир торгует разливными напитками без их учёта, кладя вырученные деньги к себе в карман. Разливные напитки ведь приходят в бочках, сложно оценить, сколько литров там в ней осталось. 858 тенге (168 ₽) опять в карман воришки 🙁
Поделись наворованным
Ситуация: кассир озвучивает клиенту сумму заказа — 12 800 тенге (2 507 ₽), гость рассчитывается наличными (6 купюр по 2000 тенге и 1 купюра в 1000 тенге). Потом сотрудник убирает позиции из заказа, в итоге, пробивая 10 500 тенге (2 056 ₽). Чек клиенту не выдаёт.
вот заказ клиента в системе
по позициям в меню общая сумма также выходит 10 500 тенге
Что произошло? Здесь снова обман клиента на деньги + невыдача чека. Кассир озвучивает сумму больше той, что в чеке, разницу кладёт себе в карман. После того, как гость уходит, кассир передает 2000 тенге (391 ₽) другому сотруднику. На видеозаписи наши менеджеры увидели весь процесс мошенничества.
Вывод: невыдача чека, полное доверие кассирам — всё это ставит под риск быть обманутыми обычных клиентов. Здесь важно опять-таки подключаться к камерам и смотреть за работой сотрудников. Можно ещё с помощью бонусов привлекать гостей, чтобы и они немного были вовлечены в процесс разоблачения воровства. Какие-то скидки давать за невыдачу кассиром чека, на что фантазии хватит :)
кто-то предлагает весь заказ за счёт заведения, кто-то — бонусы, главное, теперь и клиенты будут заинтересованы в получении своего чека!
Что же касается передачи денег другому сотруднику: как мы предполагаем, излишки «наворованного» делились после смены. Нам же попался момент, что после махинации, деньги были сразу переданы другому сотруднику. Таким образом, нашим менеджерам было легче убедиться в том, что перед ними воровство.
Уже и до оплаты по QR добрались
Ситуация: клиент делает заказ на сумму 17 300 тенге (3 388 ₽) , оплата проходит по QR-коду через приложение банка Каспи. По терминалу набрана сумма 17 300 тенге, по чекам в системе указано 13 000 тенге (2 546 ₽). Наши менеджеры просмотрели записи видеокамер и заметили, как сотрудник удаляет позиции, и на экране сумма становится 13 000 тенге. Один чек в 18:09:45 сотрудник выдает клиенту, а второй — оставляет у себя.
Что произошло? Клиент оплачивает по qr полную сумму, которую ему озвучили, а чек кассир пробивает на 4300 тенге (842 ₽) меньше. Возможно, в дальнейшем сотрудники просто перекрыли эту разницу: кому-то чек пробили меньше или просто на данную сумму взяли товаром.
Вывод: обмануть могут не только во время оплаты наличкой, начеку нужно быть всегда!
Удар в спину!
И последнее — если вы думали, что обманывать могут только кассиры, то вы ошибались. Благодаря анонимному сообщению одного из сотрудника «Быстроеда» раскрылись косяки управляющих и менеджеров.
Согласно обвинениям, управляющая похищала деньги из касс доставки и ресторана на свои нужды, а именно, оплата такси, доставки с онлайн-магазинов и другие левые заказы, вынуждая кассиров компенсировать недостачу. Кроме того, сотрудник утверждает, что супруг управляющей часто приходил в ресторан и забирал напитки и другие блюда без оплаты.
Ежедневно с кассы доставки она брала по 10 000 тенге (1 958 ₽). Если провести несложные подсчёты, то за месяц выходит 300 000 тенге (58 763 ₽) (кругленькая такая сумма).
К сожалению самой управляющей, наворованную сумму ей приходилось делить пополам с менеджером. Ну и по 30 000 ₽ в месяц на каждого, мы думаем, тоже неплохо.
здесь даже Сеня из «Кухни» в шоке
Оплату за позиции из меню они не пробивали, а принимали оплату переводом себе на карту. На постоянной основе менеджер забирала домой не только еду, но и расходные материалы, предназначенные для ресторана: тряпки, Z-укладки и бумагу.
Менеджер ещё самостоятельно проводила проверки «тайного покупателя» и инспекцию тоже делала сама в целях сохранения зарплаты управляющей. Здесь вообще без комментариев…
Вывод один — таких сотрудников не исправить, здесь одним увольнением не отделаться, обращайтесь в полицию — пусть с ворами разбираются по закону.
Результат кейса
Ряд сотрудников уволили, но точной суммы, на которую персонал обманул ресторан у нас, к сожалению, нет.
Но если провести элементарный подсчёт наворованного из вышеописанных ситуаций, у нас вышло:
Сюда ещё не вошли оплата заказов прямо на карту менеджеру, воровство расходных материалов и т.д. Получается 60 000 ₽ — не вся сумма за месяц, сложно представить, сколько вообще успели наворовать сотрудники.
Как же бороться с воровством?
Устанавливайте камеры со звуком. Недостаточно просто установить камеры, если честно, воровство они не исключают от слова совсем. Здесь важно выстроить правильную систему контроля.
По несколько раз в день подключайтесь и просматривайте камеры.
Следите за тем, чтобы кассир сразу пробивал чек. Такая культура работы должна быть усвоена сотрудниками уже на этапе обучения, а дальше за её несоблюдение можно прибегать и к более серьёзным мерам.
Привлекайте клиентов к разоблачению воровства. Если у вас нет времени на просмотр видеозаписей или вообще нет камер, единственный, кто может помочь вам поймать воришек — это клиент. Предлагайте, например, бонусы или скидки за невыдачу чека.
Не бойтесь обратиться в полицию, если воровство уже перешло все грани. На таких людей есть управа — уголовный кодекс.
Вывод
Пока вы ломаете голову над причиной низких продаж, инвестируете в маркетинг и привлекаете гостей — линейный персонал отлично зарабатывает на бесконтрольных кражах и обворовывании вас!
В статье расскажу о знаменитой на Западном побережье бургерной сети США. Ребята сделали меню из пары позиций, не меняют его уже более полувека и обгоняют всех конкурентов на голову по качеству и вкусу. Затронем историю, открытие, меню, экономику и рекламу.
Про нас кратко
Всем привет! На связи Миша Кузьмин из Сконта. Мы с помощью контроля по видеокамерам увеличиваем продажи и улучшаем клиентский сервис более 200 клиентам.
Серия статей про фастфуд
Это будет очередная статья про интересный фастфуд.
Ну а если вам лень читать, но интересно узнать о легендарной американской бургерной: мы специально сделали небольшое 15-минутное видео и выложили его на ютуб — вот ссылка.
In-N-Out
In-N-Out — это история трёх поколений семьи Снайдеров, которые создали сеть, охватившую всю Калифорнию и юго-западное побережье Америки. Благодаря трём блюдам — бургеру, картофелю фри и газировке — In-N-Out стал примером успешного ведения бизнеса.
Неудивительно, что In-N-Out занял первое место по популярности среди ресторанов быстрого питания в Калифорнии. Второе место, к слову, принадлежит Макдональдсу . Но обо всём по порядку.
С чего всё началось?
После возвращения со Второй мировой войны Гарри Снайдер, основатель In-N-Out, устроился в кейтеринговую компанию, где и познакомился с Эстер, будущей супругой и компаньоном.
Молодожёны захотели попробовать себя в ресторанном бизнесе. У них не было опыта в сфере фастфуда, поэтому в 1948 году Снайдеры обратились к Карлу Карчеру, владельцу Carl’s Jr. Именно он дал им важное напутствие: сосредоточиться на качестве продуктов и сохранить индивидуальный подход. Этому совету In-N-Out следует вплоть до сегодняшнего дня.
Гарри и Эстер Снайдеры со своими сыновьями, Ричем и Гаем
В 1948 году Гарри и Эстер Снайдер открыли первый In-N-Out Burger в Болдуин-Парк (ЛА), через дорогу от дома Гарри. Ресторан представлял собой здание размером 10 на 10 футов с системой drive-thru, которая позволяла гостям делать заказы, не выходя из машины. К слову, для 50-х годов это было первое изобретение «сквозного проезда». После Второй мировой войны в США система автомагистралей значительно выросла, что увеличило количество машин и темп жизни в стране.
Интересный факт: первое сквозное окно в Макдональдс появилось только спустя 27 лет, в 1975 году.
In-N-Out Burger стала закусочной «новой Америки», Америки, которая постоянно была в движении
В день открытия пара продала 47 гамбургеров. Именно в первые дни работы Гарри создал «формулу успеха», основанную на трёх столпах — качество, чистота и обслуживание.
В это же время в 45 милях от In-N-Out братья Макдональд тоже открывают ресторан. Но если Снайдеры сконцентрировались на качестве своих гамбургеров и высоком обслуживании клиентов, то Макдональды выбрали другую стратегию — снизить затраты и обеспечить высокий объём производства.
«Вся наша концепция была основана на скорости, низких ценах и объёме», — объяснял Ричард «Дик» Макдональд. Этот новый способ питания быстро стал распространяться по всей Америке.
В отличие от быстрорастущей сети Макдональдс, вторая точка In-N-Out открылась только спустя три года в долине Сан-Габриэль к востоку от ЛА. До 1970-х годов бургерная оставалась небольшой сетью в Южной Калифорнии.
В декабре 1976 года Гарри Снайдер ушёл из жизни, и его сыновья, Рич и Гай, заняли посты президента и вице-президента соответственно. Так бизнес перешёл в руки второго поколения Снайдеров.
За время пребывания в 80-х и 90-х годах Рича Снайдера в должности президента компании, количество ресторанов увеличилось с 18 до 93. Однако 15 декабря 1993 года Рич Снайдер трагически погиб в авиакатастрофе. Его вклад в семейный бизнес был огромен: он превратил местный бургерный ресторан в растущую империю, которая шла нога в ногу с гигантами в индустрии быстрого питания.
В начале января 1994 года 73-летняя Эстер Снайдер вступила в должность президента, а Гай Снайдер занял пост председателя. В 1998 году In-N-Out отметил 50-летний юбилей, достигнув отметки в 134 ресторана.
В 1999 году скончался Гай Снайдер. За шесть лет его управления компанией доходы сети выросли на 83%. In-N-Out географически расширился до Невады и собирался открыться в Аризоне.
Несмотря на трагические события In-N-Out Burger продолжал работать. К 2000 году сеть выросла до 142 ресторанов, в то время как выручка составила около 220 миллионов долларов США.
Сейчас компанией руководит Линдси, внучка Гарри и Эстер Снайдера. Пост президента она заняла в 2010 году, на тот момент ей было 28 лет.
Линдси Снайдер, внучка Гарри и Эстер
По состоянию на 2023 год открыто 392 ресторана In-N-Out в Калифорнии, Неваде, Аризоне, Юте, Техасе, Орегоне и Колорадо, в сети работают 35 000 сотрудников. Скорость расширения сети составляет около пяти новых ресторанов в год.
22 октября сеть отпраздновала 75-летие в In-N-Out Burger Pomona Dragstrip. На мероприятии были драг-рейсинг и живая музыка. Билеты были распроданы за две недели до даты проведения, солдаут 😲
Ингредиенты высшего качества: фокус на свежести
В отличие от Макдональдса и Carl’s Jr., которые пытались создать настоящую фастфуд-сеть, сокращая время на приготовление блюд (заморозка котлет и предварительно нарезанный картофель фри). Снайдер выбрал противоположную тактику: котлеты готовятся только из свежей незамороженной говядины, картошку нарезают для фри прямо перед приготовлением, а коктейли делают из настоящего мороженого.
Меню In-N-Out Burger в 2023
Забавный факт: 31 октября 2004 года блогер Уилл Янг посетил In-N-Out в Лас-Вегасе и заказал «Double-Double» с 98 дополнительными котлетами и сыром. С него взяли 97,66$ за 100 x 100 (100 говяжьих котлет, 100 ломтиков сыра). Ребята всемером одолели этот огромный бургер. Как только эта новость начала распространяться по Интернету, руководство In-N-Out отклоняла заказы на бургеры больше, чем 4 x 4.
Тот самый бургер
Ограниченное меню значительно снижает затраты на продукты. In-N-Out использует модель вертикальной интеграции для производства сырья, самостоятельно закупая и изготавливая большую часть продуктов питания. Компания не использует морозильные камеры, ежедневно доставляя продукты в рестораны из своих распределительных центров.
In-N-Out также экономит деньги, закупая мясо оптом и перемалывая его на месте. Большую часть говядины компания поставляет с крупнейшей фермы крупного рогатого скота в Калифорнии — Harris Ranch Beef Company. Котлеты для гамбургеров изготавливаются из 100% американской говядины, а целые куски мяса очищаются от костей и измельчаются мясниками In-N-Out.
Булочки же в рестораны поступают из Puritan Bakery. Они полностью безмолочные и выпекаются без масла из старомодного медленно поднимающегося опарного теста.
В недавнем интервью Thrillist Горден Рамзи сказал, что определённо предпочитает In-N-Out сети Shake Shack на восточном побережье. «Не в обиду моему другу Дэнни Мейеру из Shake Shack, но я в любом случае выберу бургер из In-N-Out», — сказал он.
Говядина в In-N-Out не содержит добавок, консервантов и наполнителей. Согласно официальному сайту бренда, говядина — это «100% молотый патрон USDA без добавок, наполнителей и консервантов».
Признаемся честно, захотелось ;)
In-N-Out придерживается того же подхода и с картофелем фри. В 50-х годах мешки из цельного свежего картофеля Kennebec, специально выращенного для In-N-Out, поступали в ресторан, где их мыли, очищали, резали, а потом готовили в 100% растительном масле без холестерина. Гарри очень заботился о том, чтобы картофель был свежий. Он проверял его на содержание крахмала, сразу же готовя тестовую партию. Если картофель не устраивал Гарри, то вся поставка отправлялась обратно. Этот подход сохранился и до сегодняшнего дня.
Бывшая сотрудница Кортни Веррилл рассказала Business Insider:
Картофель очищают и нарезают ломтиками прямо на кухне, а мясо никогда не замораживают. Я могу сказать вам по личному опыту, что если салат немного потемнел, его выбрасывают. Если помидор помяты, их тоже выбрасывают. Все ингредиенты доставляются через день, поэтому никогда и ничего не бывает испорченным. Вы определённо сможете оценить их высокое качество.
Кортни Веррилл
Что касается молочных коктейлей: вместо использования дешёвых концентрированных смесей холодного молока с консервантами, In-N-Out готовит свои молочные коктейли только из 100% мороженого.
Признаемся честно, захотелось 2.0
Когда на улице идёт дождь, In-N-Out предлагает детям до 12 лет горячий шоколад. Платить за такой приятный бонус не надо. Вот что значит клиентоориентированный подход.
Секретное меню
Известно в In-N-Out Burger есть «Не такое уж и секретное меню». Вариации стандартного меню превратились в то, что завсегдатаи начали называть «секретным» меню. Клиенты заказывали эти позиции с такой частотой, что у них стали появляется названия. Среди фаворитов: «4x4» (четыре говяжьи котлеты и четыре ломтика сыра); «Animal Style» (бургер с «секретным» соусом); «Protein Style» (бургер или чизбургер, завернутый в салат без булочки) и «Grilled Cheesе» (без говяжьей котлеты).
«секретное» меню стало чем-то вроде рукопожатия, которое распространялось среди тех, кто «в теме»
Бургер «Animal Style» в In-N-Out — один из самых легендарных секретных пунктов меню сети. Говяжья котлета готовится на гриле с горчицей, затем подаётся с солёными огурцами, салатом, луком на гриле и дополнительным «секретным» соусом на поджаренной булочке.
В течение многих десятилетий фанаты задавались вопросом, как бургер получил такое название. Может быть, когда делаешь укус этого невероятного бургера, становишься настоящим хищником?
В своей новой книге, которая выйдет в октябре в честь 75-летия компании, Линси Снайдер рассказала историю создания бургера «Animal Style». Но благодаря Insider, мы уже приоткрыли завесу этой тайны.
Линси Снайдер сказала, что шумных клиентов в начале 1960-х годов называли «животными», именно они и вдохновили сотрудников на создание самой культовой позиции в «секретном» меню сети. Эти «животные» постоянно тусовались на парковке, включали громко музыку, мусорили, сигналили и даже вступали в драки. «Между собой сотрудники добродушно стали называть их «животными»», — написала Снайдер.
Давайте вернёмся в прошлое.
Ночь. 1961 год. Компания молодых людей (animals) тусуется на парковке In-N-Out. Но тут, один из них замечает через прозрачное стекло, что Тео Робертс, менеджер In-N-Out, готовит какой-то бургер.
На вопрос: «Что это такое ты там готовишь?»
«Это жареная говяжья котлета с горчицей», — улыбаясь ответил Тео. «Сейчас ещё добавлю солёные огурцы, лук на гриле и дополнительный секретный соус».
Хулиган (animal) попросил сделать ему такой же.
Парень возвращался каждую ночь и просил сделать ему этот бургер. Но он не знал, как его назвать. Робертс сказал ему: «Просто называй его животным стилем (animal style)».
Animal Style Burger
Благодаря таким ночным хулиганам, которые зависали на парковках, и появился бургер «Animal Style». Название бургера в честь так называемых «клиентов-животных» поначалу кажется не в стиле In-N-Out, который отличается своим клиентоориентированным подходом. Но в конечном итоге эта история о том, что гость получил то, что хотел, а именно, самый вкусный бургер!
Раньше «секретное» меню и вправду было секретным. Его ассортимент не рекламировали, он ограничивался узким кругом тех, кто «в теме». Сейчас же оно размещено на главной странице сайта компании. Вот «Double-Double», например, незаметно перекочевал из «секретного» меню в обычное 😅
Каково это — работать в In-N-Out
С самого начала Гарри Снайдер предлагал своим сотрудникам больше, чем просто работу. Когда In-N-Out только открылся, минимальная заработная плата в Калифорнии составляла 65 центов/час, но Гарри платил 1$/час + один бесплатный гамбургер за смену.
В In-N-Out действует система «медленного роста». Это значит, что каждый сотрудник может построить карьеру, только вот начать придётся с самого низа. В России у Додо пиццы применяется такая же система.
Сотрудников начального уровня учат взаимодействию с клиентами «с улыбкой и искренним дружелюбием». Далее начинается стадия обработки продукции. Сотрудники учатся нарезать помидоры, чистить картофель и крошить салат-латук. Затем идёт стадия взаимодействия с клиентами в зале и через окно заказов.
После освоения этих базовых навыков, сотрудникам доверяют приготовление бургеров.
Когда ты переворачиваешь бургеры в In-N-Out, ты находишься в кресле капитана. Ты управляешь кораблём. Задача не из простых сделать каждый бургер идеальным.
Линдси Снайдер
Двигаясь по карьерной лестнице, сотрудники вырастали до позиции менеджера, средняя продолжительность работы которого в компании составляет 15 лет.
Средняя зарплата менеджера в In-N-Out — более 180 000$/год. Это намного выше отраслевых стандартов, где годовая средняя заработная плата менеджера ресторана составляет 63 000-65 000$/год.
Помимо высокой заработной платы Снайдеры постоянно устраивают многочисленные собрания, пикники, барбекю и рождественские вечеринки для сотрудников и их семей. Мероприятия направлены на сохранение корпоративной культуры.
В эти тяжёлые времена, когда люди ежедневно сталкиваются с трудностями, порадовать их может ваша улыбка и дружелюбное обслуживание!
Рич Снайдер
Работники In-N-Out обязаны улыбаться, смотреть клиентам в глаза и поддерживать уровень профессиональной вежливости с каждым гостем. В Сконте тоже вносим этот пункт в чек-листы для улучшения качества сервиса вашего бизнеса. Мы контролируем и другие ключевые показатели: от дружелюбного приветствия до соблюдения требований пищевой безопасности.
Рич Снайдер даже ввёл конкурс «Лучшая улыбка месяца» среди сотрудников
Вернёмся на 70 лет назад и посмотрим, как проходил контроль за работой сотрудников в 50-е годы. Первые рестораны находились недалеко от Болдуин-парка (дома Снайдеров), чтобы Гарри мог ежедневно принимать доставки свежего мяса и продуктов.
Утром, днём или вечером Гарри заходил в рестораны без предупреждения. Паре нравилось знать каждого сотрудника In-N-Out по имени. Посещение ресторанов было обусловлено не только поддержанием дружеских отношений с сотрудниками, но и проверкой достойного обслуживания клиентов.
Для обеспечения высоких стандартов качества фастфуд-сети, Рич уже в 90-ые внедрил армию «тайных покупателей». Ежемесячно они посещали каждый ресторан: оценивали чистоту униформы сотрудников, корректное оформление заказа, качество приготовленных блюд и даже проверку чеков и выданной сдачи.
По сути, «тайные покупатели» Рича на самом деле стали масштабной вариацией частых посещений ресторанов Эстер и Гарри.
Сейчас в In-N-Out есть ежемесячная проверка качества под названием QFC, где представитель службы приходит и оценивает процесс готовки, чистоту и уровень комфорта клиентов, чтобы дать рекомендации по улучшению качества сервиса.
В 1984 года Рич Снайдер открывает университет In-N-Out для обучения своих сотрудников, чтобы добиться в ресторанах высокого качества блюд и сервиса. Напомним, что новых сотрудников сразу не подпускали к работе. Иногда рост с уровня «чистки картофеля» до работы с бургерами, занимал полтора года.
Плюс с 1991 года по инициативе Рича Снайдера начинает свою работу прямая линия обслуживания клиентов по номеру +1-800-786-1000. Позвонить можно с вопросом или за решением проблемы.
Дизайн, ландшафт и пальмы
In-N-Out известен быстрым обслуживанием и дружелюбной атмосферой. Эти принципы нашли отражение в их простом дизайне, логотипах и местоположении. Выбор цветов In-N-Out, минималистичный дизайн и ретро-шрифт — отсылка к многолетней истории компании.
Стрелка в логотипе направляет в In-N-Out Burger
В логотипе присутствуют красный, чистый белый и всеамериканский жёлтый. Эти цвета также используются как в дизайне интерьеров ресторана, так и в принте обёрточной бумаги для гамбургеров. Плюс уже с 1974 года традиционные цвета In-N-Out становятся частью униформы сотрудников — красные фартуки приходят на смену белым.
Кстати, логотип разработали сами основатели, Гарри и Эстер Снайдер. Они хотели придумать что-то такое, что выражало бы скорость и удобство обслуживания в их ресторане. И скажем честно, у них это получилось.
Результат — простой, но яркий дизайн, который стал символом автомобильной культуры Калифорнии и революции в фастфуде. Конечно, логотип претерпевал незначительные изменения за эти годы, но он, по сути, не изменился.
Что говорить об обстановке внутри ресторана, здесь также соблюдена стандартная цветовая палитра In-N-Out. На стенах изображены пальмы и вывески со слоганом компании.
Дизайн интерьера ресторана
Наиболее заметной является жёлтая неоновая вывеска «Качество, которое вы можете попробовать». Новые и реконструированные магазины перешли на неоновую зелёную вывеску, цвет, который нечасто ассоциируется с белой, красной и жёлтой цветовой гаммой фастфуд-сети.
В наших недавно отремонтированных ресторанах цвет неоновой вывески мы изменили на классический зелёный неоновый цвет. Хотя слоган всегда занимал место рядом с табло заказов, я уверен, что новый цвет привлёк внимание, особенно наших давних клиентов.
Вице-президент по операциям Денни Уорник
Вот как выглядит новая вывеска. Мне кажется, или жёлтый цвет был лучше?
Уорник сказал, что в рестораны вносятся незначительные изменения по мере необходимости для поддержания высоких стандартов компании.
«В некоторых наших новых ресторанах клиенты могут заметить новые обои и освещение», — сказал он. «В частности, в ресторанах с новым ремонтом акцент сделан на чёрно-белые фотографии, которые напоминают об истории нашей компании».
Чёрно-белые фотографии в ресторане Санта-Ана
Чуть не забыл рассказать о главном символе In-N-Out — о пальмах. Идея со скрещенными пальмами, посаженными перед многими ресторанами, взята из любимого фильма Гарри Снайдера «Это безумный, безумный, безумный, безумный, безумный мир». В фильме персонажи искали тайник с деньгами, спрятанный под пальмами в форме буквы W. Под буквой Х же спрятано другое сокровище — ресторан Снайдера.
Вот такая отсылочка к фильму «Этот безумный, безумный, безумный, безумный мир»
Останавливаться на сайте не будем. Здесь всё также со вкусом и аутентично😄
Расширение без франшизы
В отличие от руководителя сети Subway, который был одержим открытием новых заведений по франшизе даже в ущерб компании, Снайдеры полностью отвергали эту идею.
Основная концепция фастфуда в 1950-х годах заключалась в следующем: «Начинай, развивай, франчайзи, продавай». Те, кто не получил или не продал франшизу, вскоре поглощались крупными организациями или просто исчезали. In-N-Out легко мог бы стать одной из таких сетей, если бы не непоколебимая философия Гарри и Эстер Снайдер. Они не видели смысла жертвовать качеством ради прибыли.
В течение этого периода индустрия быстрого питания росла в среднем на 15,5% в год. Большая тройка, Макдональдс, Burger King и Kentucky Fried Chicken, превратилась в империи. К примеру, в период с 1965 по 1973 год количество ресторанов Макдональдс только в Соединенных Штатах выросло с 738 до 2500.
Поскольку In-N-Out никогда не следовал стратегиям своих конкурентов, на него едва ли повлияли эти колебания рынка, которые сначала подняли фастфуд к вершине успеха, а затем опустили на дно. In-N-Out позиционировал себя как бренд, который мог выдержать многочисленные отраслевые подъёмы и спады, придерживаясь своей выигрышной формулы.
In-N-Out остаётся частным семейным бизнесом, который никогда не привлекал сторонние инвестиционные деньги, не продавал акции и не предлагал свои рестораны по франшизе.
Как фильм Сперлока изменил всю фастфуд-индустрию
В 2004 году вышла скандальная кинокартина-эксперимент «Двойная порция» (или «Supersize me»). В этом фильме Морган Сперлок в течение 30 дней ел только Макдональдс и рассказывал о физических (учащённое сердцебиение, увеличение веса, повышенное кровяное давление) и психологических последствиях такого рациона питания.
За три года до этого книга Шлоссера «Нация фастфуда» уже потрясла страну: «Посидите полчаса с этой книгой, и вы захотите стать вегетерианцем».
Те самые расследования, перевернувшие мир фастфуда
По мере того, как сеть Макдональдс выросла до 30 000 ресторанов по всему миру, их сервис и качество упали. В январе 2003 года фастфуд-гигант опубликовал первый в истории ежеквартальный убыток –334,8 миллиона долларов США. И Макдональдс был не один.
Отрасль, которая испытывала непрерывный рост в течение десятилетий, оказалась в кризисе. Репутация фастфуд-гигантов была серьёзно подорвана. Неприятности со здоровьем, случаи заражения кишечной палочкой, перенасыщение рынка, скандальные расследования, грязные рестораны и низкий уровень обслуживания заставили клиентов массово отказаться от фаст-фуда. В то же время идея перехода на свежие и полезные продукты питания без добавок начала набирать популярность.
Новый сегмент рынка под названием «fast casual», который предлагал полезные сэндвичи и здоровые перекусы, начал переманивать потребителей из ресторанов быстрого питания. В течение следующих нескольких лет крупные сети агрессивно пытались бороться с имиджем «торговцев нездоровой едой» и увеличивать продажи.
Fast casual dining — это концепция ресторанов с быстрым обслуживанием в стиле фаст-фуда, но с более здоровыми вариантами блюд.
В то время как фастфуд-лидеры начали адаптироваться к новым реалиям, пытаться улучшить сервис и качество продуктов, In-N-Out остался прежним и продолжал расти. К слову, в 2003 году, во время падения рынка фастфуда, продажи In-N-Out достигли примерно 302 миллионов долларов США, что на 9,8% больше, чем в 2002 году.
Для американцев In-N-Out стал не типичной фастфуд-сетью, а местом с едой высокого качества.
Маркетинг
Гарри Снайдера мало интересовало продвижение бренда через рекламу. Их философия была простой: продукт, если он хороший, должен продаваться сам, а все остальное — напускное. Однако я нашёл несколько упоминаний о ресторане в газетах того времени.
Упоминание In-N-Out в газете Covina Argus 28 сентября 1951 года
Реклама In-N-Out в Daily News-Post 3 октября 1952 года
Активно заниматься маркетингом начал Рич Снайдер. Расширение сети ресторанов по юго-западу Америки, заставило президента компании заняться привлечением новой аудитории через рекламу.
В 1977 году Рич запустил первую телевизионную рекламу In-N-Out. В кратком анимационном ролике был показан ковбой, который ехал на лошади, поднимаясь к In-N-Out и заказывая «Double-Double». К сожалению, эту рекламу я не нашёл. Зато в открытом доступе есть реклама 1981 года.
Под руководством Рича и сеть запустила радио-джингл с запоминающимся припевом: «In-N-Out, In-N-Out, вот что такое гамбургер», и он быстро стал чем-то вроде гимна Южной Калифорнии. Вскоре появились новые слоганы: «Качество, которое вы можете попробовать» и «Чистота, которую вы можете увидеть».
Одной из наиболее успешных маркетинговых стратегий компании стали наклейки на бампер. В Южной Калифорнии, начиная с 1980-х годов, размещение наклейки In-N-Out на задней части автомобиля означало членство в своеобразном клубе.
В 1984 году Рич использовал широкую популярность наклеек на бампер для запуска масштабного розыгрыша от In-N-Out. В течение нескольких месяцев компания раздавала их всем желающим, а сотрудники записывали номерные знаки автомобилей, будущих участников розыгрыша. Среди призов: поездка на Гавайи, микроволновые печи, видеомагнитофоны и футболки In-N-Out.
Вместо массовой рекламы на билбордах по Лос-Анджелесу, In-N-Out запустил рекламу «из уст в уста». Акция объединила два культурных символа ЛА — гамбургеры и автомобили — и передала основные ценности бренда In-N-Out.
В Калифорнии, просто благодаря наклейкам на бампер, In-N-Out стал таким же известным, как Диснейленд или Макдональдс. По оценкам рекламный бюджет In-N-Out варьировался от одного до 10 миллионов долларов США в год. Эти суммы — ничто по сравнению с бюджетами его конкурентов в области фастфуда, которые регулярно вливали сотни миллионов долларов в рекламу. С постоянным спросом на бургеры у In-N-Out было мало необходимости в сложных маркетинговых кампаниях, которые регулярно использовали её конкуренты.
In-N-Out полагался на свой радио-джингл и нечастую телевизионную рекламу, обычно транслируемую по кабелю. Удивительно, но, наклейки на бамперы, футболки и преданные поклонники, казалось, рекламировали In-N-Out намного эффективнее, чем дорогостоящая реклама на ТВ.
Стоит упомянуть ещё одну необычную рекламную кампанию. Вскоре после того, как Рич объявил о глубокой приверженности христианству, он напечатал библейские стихи на упаковке In-N-Out. Внутри обода на дне стаканчиков с газировкой спрятался стих «Иоанна 3:16» («Ибо Бог так возлюбил мир, что отдал Своего Единородного Сына»). Затем и другие стихи появились без предупреждения на стаканчиках с молочными коктейлями («Притчи 3:5») и на бумажных обертках для гамбургеров и чизбургеров («Откровение 3:20»).
Библейские стихи на упаковке
Необычный маркетинговый шаг был принят как с одобрением, так и с откровенной критикой. Стали ходить слухи о том, что In-N-Out принадлежит христианской секте. Но это не было правдой.
Итак, подытожим: у In-N-Out один из самых дорогостоящих видов маркетинга — рекомендации и лояльность клиентов. Благодаря рекламе «из уст в уста», маркетинговые бюджеты бренда намного ниже, чем у других ресторанов быстрого питания. Это позволяет им вкладывать сэкономленные деньги в поддержание высокого качества и аутентичности бренда.
Почему In-N-Out остаётся легендой
В своих книгах я всегда использую In-N-Out в качестве примера того, как вести любой бизнес. У них есть пять позиций, которые действительно хорошо приготовлены, и этого достаточно!
Джордж Гири, шеф-повар
Книга Джорджа Гири «Сделано в Калифорнии: калифорнийские закусочные, бургерные, рестораны быстрого питания, которые изменили Америку»
Как мы уже поняли, In-N-Out не распыляется, а чётко соблюдает свои принципы и медленно двигается в выбранном направлении. In-N-Out — пример успешной реализации стратегии фокусирования.
Теперь по пунктам рассмотрим соответствие In-N-Out этой стратегии:
In-N-Out ограничена географически — посетить ресторан можно только в нескольких штатах. Сеть получила культовый статус, частично благодаря своему расположению на юго-западе Америки и уникальной маркетинговой стратегии.
К продукции предъявлены высокие стандарты качества. Рестораны расположены рядом с поставщиками, благодаря чему продукты всегда свежие.
Ограниченное меню In-N-Out. Акцент на нескольких позициях в меню, приверженность традиционным рецептам — формула успеха In-N-Out. А «секретное» меню (хотя оно уже давно не секретное) придаёт ощущение какой-то тайны для посетителей.
Компания делает ставку на тех, кто выбирает только фастфуд высокого качества — узкий круг потребителей (хотя с каждым днём он только растёт).
Философия заведения, как и меню остались практически неизменными за долгие годы. Приоритетами Снайдеров были и остаются высокое качество, свежие продукты, дружелюбное обслуживание и чистота в ресторанах.
Ограниченный охват In-N-Out и узкая направленность бизнеса также означает, что сети не приходится постоянно тратить деньги на дополнительное оборудование или придумывание новых блюд. Кроме того, отсутствие акционеров даёт Снайдерам полную свободу в распоряжении финансами. Они явно уходят на поддержание высоких стандартов качества.
In-N-Out остается семейным бизнесом с 75-летней историей. Это создаёт ощущение ностальгии и аутентичности для всех посетителей.
In-N-Out Burger — пример того, что на минимальном ассортименте можно выстроить уникальную и эффективную бизнес-стратегию.
В сочетании эти факторы делают In-N-Out легендой в индустрии фастфуда: компания продолжает привлекать и удивлять клиентов в течение многих десятилетий.
Привет, Пикабу! Вкратце для тех, кто со мной не знаком, меня зовут Артём и я открыл кафе-шаверму в Питере (адрес в профиле), тут можно почитать предысторию: *тык*!
Я работаю с доставкой уже продолжительное время и слежу за рейтингом ресторана, т.к. от него зависит доверие пользователей и соответственно количество заказов. Поэтому на каждую одну звезду и негативный отзыв реагирую лично, чтобы выяснить и по возможности устранить причину.
Сегодня расскажу о нескольких таких случаях, а для наглядности приложу скрины из приложения.
СЛУЧАЙ с хитрым клиентом
Как-то утром я, как обычно, зашел в ЛК и обнаружил отзыв на 1 звезду =( Сразу написал в техподдержку агрегатора, чтобы они связались с клиентом и выяснили, в чем причина низкой оценки. Они ответили, что клиент не получил заказ…
Я посмотрел видео-камеры и понял, что сам лично видел курьера, который его забрал. И даже успел с ним пообщаться. Он еще рассказал, что работает курьером временно, а так-то у него Тойота Камри в гараже =)). Молодой русский парень. Быстро забрал заказ и был таков.
Вот, думаю, какой нехороший человек, не донес наш заказ.
Пишу в поддержку, что есть видео, где заказ был передан курьеру из рук в руки, и прошу убрать оценку из рейтинга, так как нашей вины в сложившейся ситуации нет.
Они убирают оценку из расчета рейтинга — я радуюсь, что получилось восстановить репутацию ресторана.
Но у этой истории оказалось весьма интересное продолжение.
Через несколько дней к нам в кафе приходит за другим заказом тот же самый курьер. И опять такой же веселый, разговорчивый. Я у него спрашиваю:
— Как так получилось, что заказ не донес?
А он без промедления отвечает:
— Так я же помню этот заказ. Там в заказе всего одна шаверма была. Я ее принес. За заказом к подъезду парень спустился, забрал. А на следующий день мне прилетает штраф в 1000 рублей от службы доставки. Я сразу звонить, выяснять, что случилось…
А ему ответили, что он заказ не доставил. Он свои доказательства предоставил и штраф сразу отменили. Получается, что один небогатый, но видимо слишком хитрый клиент с низкой социальной ответственностью, получил свою еду и подставил сразу двоих: и кафе, и курьера. Ну, а бонусом еще и деньги за заказ вернул!
Вот интересно, это такая проверенная схема или первый раз на “авось прокатит”!? На самом деле могло бы и прокатить, если бы владельцы ресторанов за отзывами не следили… =(
СЛУЧАЙ с исчезнувшими овощами
Снова вижу единицу, которую поставили моему ресторану. Снова выясняю у техподдержки, что случилось. Мне отвечают, что клиент поставил единицу, потому что получил шаверму на тарелке без овощей и без соуса — только мясо и лаваш.
Смотрю заказ и вижу, что клиент сам удалил все овощи и соус. В приложении можно настроить, в каком виде тебе доставят шаверму. Кто-то лук не ест, например, и удаляет его из заказа. А в данном случае было удалено вообще все, кроме мяса и лаваша. Получается, сам все удалил, а мы виноваты… =(
Я пишу в техподдержку, что клиент именно так и заказывал. Они, в свою очередь, тоже перепроверяют, и видят, что я прав, а клиент — нет. В итоге негативный отзыв убирают, и он больше не влияет на рейтинг моего ресторана.
Для меня это важно, потому что любой негативный отзыв понижает рейтинг. И когда новый человек заходит выбрать еду, то может пройти мимо моего предложения..
А вот аналогичная ситуация, только тут сервис вообще принял решение удержать с меня оплату за заказ. При этом никаких отзывов вообще не было в ЛК.
В результате разобрались, и деньги были выплачены в полном объеме!
Мне приходится почти ежедневно заниматься такими расследованиями, что отбиться от некорректных негативных отзывов. Но, к сожалению, частенько бывает и так, что у меня это не получается.
СЛУЧАЙ с соком и безответный запрос
Вижу еще одну единицу, которую поставили нашей еде. Выясняю, что поставили ее за то, что заказ был залит соком. Копаю — понимаю, что в заказе у клиента не было сока, только картошка и шаверма. Делаю вывод, что сок мог быть курьерский. Снова пишу в техподдержку и объясняю ситуацию. Прикладываю скрины заказа и с видео камеры.
И в этот раз все получилось — единицу вновь убрали из отзывов. Здорово, когда клиент выходит на связь, и получается восстановить справедливость. Но вот такая ситуация, как на скриншоте ниже тоже случается. И тогда я никак повлиять на нее уже не могу.
На самом деле от 30% до 50% именно таких случаев, когда невозможно докопаться до истины, то есть дозвониться до клиента. Как правило поддержка агрегатора делает несколько звонков в попытках выяснить, что конкретно случилось.
Но если они не могут дозвониться, то оставляют это дело. В таком случае плохой отзыв остается висеть и негативно влиять на рейтинг. Это обидно! Особенно, когда знаешь, что за каждой такой единицей возможно кроется история невнимательного клиента или недобросовестного курьера.
С другой стороны, если ошибка была с нашей стороны, я хочу это знать, чтобы исправить ситуацию в будущем и восстановить лояльность клиента, предоставив скидку на следующий заказ или, хотя бы, объяснения и извинения!
Надеюсь кому-то будет интересно, а, может быть, даже полезно узнать, как работает эта “кухня”.
А если вы клиент доставки, у меня к вам просьба — если что-то пошло не так, и вы ставите низкую оценку, не поленитесь написать несколько слов, чтобы уточнить суть проблемы. Мы это читаем!
В статье расскажу про сеть с самым быстрым обслуживанием, работниках на роликах и интересным подходом к позиционированию. Как всегда, будет много фактов и картинок.
работник Соник драйв ин
Серия статей про фаст-фуд
Это вторая статья про интересный фастфуд. Первая была про невероятно сложную для получения франшизу Фил Чик эй, почитать можно тут.
Про меня
Всем привет! На связи Миша Кузьмин из Сейлсконтрола. Про нас кратко: с помощью контроля по видеокамерам увеличиваем продажи на кассах на 10-15% и исключаем негативные отзывы клиентов. Сервис стоит от 4 990 ₽/мес, внедряется за 2-3 дня, есть бесплатный период.
Про Соник Драйв ин
«Sonic-Drive-In» 2022 год
История бренда
История создания и развития бренда берет свое начало в послевоенные годы, когда автомобили начали получать широкое распространение среди населения. Основатель Трой Смит-старший вернувшись в свой родной город начинает путь к реализации идеи о точке фаст-фуда с быстрым обслуживанием.
Всё начинается с небольшого киоска на окраине города с названием «Troy's Pan Full of Chicken». В 1953 году к Смиту присоединяется его деловой партнер Джо МакКимми и они выкупают участок площадью около 200 соток, где размещают гамбургерную «Top Hat».
Смит, понимает, что система обслуживания не отличается от конкурентов, и прибыль в 700$ в неделю далека от желаемого результата, он выкупает долю своего партнера и начинает проектировать закусочную с обслуживанием клиентов не покидающих свои авто, делающих заказы через акустическую систему, а доставку осуществляют официанты на роликовых коньках и во время обеда для посетителей из динамиков раздавались популярные музыкальные хиты.
Ресторан Тройя Смита «Top Hat»
Уже в 60-е года предприниматели в США осознают, что необходимо позиционирование и выделение. Хотя, может, это ошибка выжившего :)
Основатель сети
Смит разработал неординарную (для тех времен) систему заказа и обслуживания клиентов, не покидающих авто, позже первый ресторан по франшизе с ним открывает предприниматель Чарльзом Вудроу Папп. Вместе они разработали систему франшизы Sonic Supply.
Смит и Паппе
При попытке, зарегистрировать «Top Hat» как товарный знак, выяснилось, что название уже используется, Смит и Папп изменили его «Sonic Drive In» в 1959 году.
Первый ресторан «Sonic Drive In» 1960 год
Смит ушел из управления фирмой в 1983 году, но сохранил место в совете директоров компании. В том же 1983 году совет директоров компании нанял Стивена Линн как президента компании. В 1986 году Линн с группой инвесторов приобрел компанию в частную собственность. Линн занимал пост председателя и генерального директора Sonic Industries С 1983 по 1995 год.
В 1995 году Дж. Клиффорд Хадсон стал президентом и главным исполнительным директором, а Sonic Industries стала Sonic Corporation . Хадсон был назначен председателем в январе 2000 года. За время его пребывания в должности компания выросла с 1428 мест по всей стране в 1995 году до более чем 3500 сегодня, с филиалами в 45 из 50 штатов США.
Дж. Клиффорд Хадсон
Концепт. Обслуживание. Меню
«Sonic Drive In» опираясь на свою уникальную акустическую систему заказа и обслуживания клиентов, не покидающих свое авто, смог с большим успехом использовать ее в своих интересах. В среднем в одной точке насчитывалось от 24 до 36 парковочных мест, где люди могли пообедать в своем авто. Нет никакой очереди в окно выдачи заказов, назойливых гудков от других машин, а официанты доставляют заказы на роликовых коньках в авто посетителей. Цикл обслуживания одной машины занимал в среднем три минуты, что помогало обслужить в четыре-пять раз больше клиентов, чем типичный ресторан быстрого обслуживания.
Скорость является конкурентным преимуществом Sonic и лозунг компании традиционно звучит, как «Обслуживание со скоростью звука».
Официант в 1970 годах
Но к сожалению, у всякой системы есть свои недостатки, и такой вид обслуживания накладывал определённые ограничения на открытие ресторанов «Sonic Drive In» в северных регионах страны, где погода является более важным фактором.
Для открытия ресторанов пришлось адаптировать систему, и в более прохладные и влажные дни при обслуживании официанты обходятся без роликовых коньков. Поэтому планы по доставке Соника на Аляску осуществились не сразу.
26 октября 2015 года «Sonic Drive In» открыла свое первое место Rhode Island в Smithfield, сообщив, что в день открытия получила 500 заказов. В сентябре 2017 года «Sonic Drive In» открыла свой первый офис на Аляске в Василле, а через год открыла вторую площадку на Аляске в Фэрбенксе.
Трой Смит добился своей главной цели, теперь скорость обслуживания в его ресторанах фаст-фуда превосходила всех ближайших конкурентов во всех регионах страны.
С точки зрения предложения еды «Sonic Drive In» был довольно предприимчивым рестораном, меню от гамбургеров, хот-догов и корневого пива, выросло до завтраков, различных десертов, закусок, а также уникальных газировок, напитков, которые можно попробовать только в этой сети, что в свою очередь привело к высокой лояльности со стороны клиентов к бренду.
Меню на старте пути.
«Sonic Drive In» оригинальное меню 1959 года
Меню сегодня.
Sonic In Drive меню 2022 года
«Sonic Drive In» периодически вносил в меню неповторимые для других фаст-фудов позиции, так в 1968 году компания представила Pickle-O, обжаренные ломтики соленого огурца. Эта позиция повторно вводилась на 50-летний юбилей компании.
Отношения с сотрудниками
В 1977 году компания основала Sonic School для обучения менеджеров. Франчайзи управляли большинством ресторанов сети и часто делали менеджера ресторана своим деловым партнером.
Что касается, официантов, то заработная плата в компании ниже минимальной, а чаевые получают только при наличном расчете. В 2017 году была запущена петиция, которая собрала более 33.000 подписей, но в политику компании не было внесено никаких изменений. Так в 2019 году в Огайо массово уволились сотрудники трёх ресторанов из-за смены руководства и понижения почасовой ставки на 50%. Руководство же опубликовало заявление, что зарплаты сотрудников не менялись.
Компания ежегодно устраивает соревнования между своими ресторанами на самых быстрых в обслуживании и предлагает различные призы - это может быть обучение, денежные и различные ценные призы.
Маркетинг
«Sonic Drive In» и его основные франчайзи начали развивать маркетинговые кампании под руководством Кейта Саттерфилда. Саттерфилд разработал крупную рекламную кампаниию с участием певца и актера Фрэнка Авалона, что привело к значительному росту и новому имиджу, сделавшим «Sonic Drive In» всемирно признанным именем.
Реклама с Фрэнком Авалона 1987 год
«Sonic Drive In» также участвовал в NASCAR. В конце 2000 года компания заключила контракт с Richard Childress Racing и спонсировала Дейла Эрнхардта-старшего в сезоне 2001 NASCAR Winston Cup Series. После того, как Эрнхардт погиб на последнем круге Daytona 500, компания продолжила спонсировать, заменив его водителем Кевином Харвиком до конца сезона 2003 года.
«Sonic Drive In» в NASCAR
В 2004 году компания использовала рекламу на телевизионных каналах с импровизационными актерами Т. Дж. Ягодовски и Питер Грош, которые стали известны благодаря серии рекламных роликов «Два парня».
Реклама «Двух парней» 2004 год
В аналогичной серии рекламных роликов компании были представлены и другие дуэты исполнителей-импровизаторов, в том числе Молли Эрдман и Брайан Хаски, Кэти Рич и Сайджал Джоши, Эмили Уилсон и Тим Бальц.
В 2010 году были проведены общенациональные прослушивания, и началась трансляция новой серии рекламных роликов, в некоторых из которых были представлены ролики из Висконсина и Остина, штат Техас. В 2012 году «Два парня» вернулись в телевизионную рекламу компании. В 2015 году Соник вернулся в NASCAR, чтобы спонсировать Сэма Хорниша-младшего и Ричарда Петти Motorsports. А в 2018 году Соник дополнила свои рекламные ролики «Двух парней» дополнительными рекламными роликами «Две девушки». «Две девушки» играются Элли Кемпер и Джейн Краковски.
Реклама «Двух девушек» 2018 год
В 2020 году Соник изменил концепт своей кампании «Два парня» на новую, известную как «Обычные люди», с той же формулой, но с семьями вместо парней.
Концепт рекламы «Обыкновенные люди»
Слоганы, используемые Sonic на протяжении многих лет:
«Сервис со скоростью звука» (1958)
«Happy Eating» (1980-е годы: на вывесках на многих улицах компании )
Маркетинговые вложения были полностью оправданы. После привлечения Френка Авалона в рекламный ролик, компания получила мировую известность. Что же касается импровизированных рекламных роликов, то «Soniс Drive In» оказался ближе других к конечному потребителю.
Франшиза
Первая франшиза была открыта предпринимателем Чарльзом Вудроу Папп в 1956 году в Вудворде, штат Оклахома без дополнительной бюрократии на основе рукопожатий со Смитом.
К 1958 году были построены еще два ресторана: Энид и Стиллуотер. Хотя Смита и Паппе помогали открывать новые места франчайзи, никакого реального плана по роялти не существовало. Позже были составлены первые франчайзинговые контракты, но до сих пор не было ни единого маркетингового плана, ни стандартизированного меню, ни подробных операционных требований. Для решения этих вопросов в 1960-х годах основатели создали Sonic Supply как подразделение снабжения и распределения по франчайзинговыми точкам. Позже для управления подразделениями были наняты давние держатели франшизы Марвин Джироус и Мэтт Кинслоу.
В 1973 году Sonic Supply была реорганизована в франчайзинговую компанию, получившую краткое название Sonic Systems of America. Теперь франчайзи предоставлялось оборудование, планы строительства и основные инструкции по эксплуатации. В конце 1970-х новые локации открывались в среднем ежедневно, хотя экономический спад привел к закрытию 300 точек сети.
«Sonic-Drive-In» насчитывал 1300 ресторанов в начале 1980-х. В 1984 году Саттерфилд помимо маркетинга разработал новую структуру для франчайзи. Новые франшизы начали расширять компанию в новых областях и успешно возобновлять работу на рынках, которые ранее были неудачными. В середине 1990-х годов Sonic открывала 100–150 новых ресторанов в год. К 1998 году сеть насчитывала уже более 1750 точек.
Sonic Drive-In на данный момент насчитывает более 3500 точек по всей стране, 90% из них управляются франчайзи. В наше время франшиза предлагается в двух вариантах традиционный и нетрадиционный.
Традиционные франшизы предоставляются на 20-летний срок, с возможностью 10-летнего продления и оплатой за франшизу в размере 45 000 долларов. Общая первоначальная сумма инвестиций колеблется от 710 000 до 3 млн. долларов с ликвидностью в 1 млн. долларов. Роялти составляют 5%, рекламные сборы составляют от 3,25% до 5%.
Нетрадиционные франшизы начинаются с 10-летнего срока, с возможность продления на 5 лет и оплаты за франшизу в размере 22 500 долларов. Общая сумма первоначальных инвестиций варьируется от 434 000 до 545 000 долларов. Без учета стоимости земли. Другие нетрадиционные франшизы начинаются с управляемых инвестиций от 107 000 до 221 000 долларов. Кроме того, вы должны иметь успешный опыт работы в ресторане и/или сильные предпринимательские навыки, чтобы претендовать на покупку нетрадиционной франшизы.
Франшиза в цифрах
· Начальные инвестиции: от $ 107 000 до $ 3 000 000 долларов в зависимости от типа ресторана
· Требование ликвидности: $ 1 000 000 для традиционного предложения франшизы
· Чистая стоимость: $ 1 000 000 для традиционного предложения франшизы
· Плата за франшизу: от $ 22 500 до $ 45 000 долларов в зависимости от типа ресторана
· Роялти: 5%
· Рекламный фонд: от 3,25% до 5%
Выводы
Успех компании заключается в:
- доступности мест расположения ресторанов сети. Закусочные расположены вдоль наиболее загруженных трасс, а также рядом с отелями и гостиницами.
- лояльной ценовой политике. В наши дни меню ресторана предлагает широкий выбор, так всего за $5 клиент может приобрести два бургера, комбо меню с фирменным чизбургером обойдётся в 6$, а хот-доги стоят не больше $2.
- наличие фирменного стиля. Система заказа и обслуживания клиентов в авто, где весь цикл занимает около трёх минут, позволяет «Sonic-Drive-In» до сих пор оставаться неповторимыми.
- хорошо отработанная система франшизы. Франчайзи отмечают финансовую доступность и грамотный подход к обучению во время открытия бизнеса внутри сети.
Это мои первые посты, прошу тапками не кидаться. =)
Приветствую всех гедонистов и влюблённых в ресторанный бизнес. В этом блоге я рассказываю про гастрономические проекты от лица завсегдатая баров и ресторанов, а иногда от лица сотрудника. В данной серии статей пишу о том, как работала над развитием сети пекарен с национальной татарской выпечкой. Пекарни проработали около полутора лет, не самый успешный, но очень любимый проект, о котором хочется рассказать.
Этот пост будет посвящена продуктовой матрице и меню на примере кафе-пекарен полного цикла. Больше об истории этого проекта в подборке «Мама Волга».
Концепция и основной продукт
Основой концепции пекарен «Мама Волга» стала татарская выпечка. Рецепты искали по книгам, тематическим блогам и знаковым заведениям Казани и Уфы. Подробно расскажу про топовые позиции, которые стали главной фишкой заведения. Тут жду лайк от всех неравнодушных к татарской кухне. ❤️
Отметим отличительные черты этой выпечки:
1. Никакой свинины в начинке. Только говядина, в идеале халяль.
2. Бездрожжевое тесто. Оно получается тонкое, хрустящее и без привкуса хлеба.
Эчпочмак
Визитная карточка, главный герой :) Треугольный пирожок на бездрожжевом тесте с говядиной, картошечкой и луком. Кстати, в Казани есть памятник эчпочмаку. Гости, кто знает эту выпечку делились на два типа. Одни этот пирожок называли эчпочмак, другие учпочмак. И все всегда доказывали, что другой вариант неверный. :D
Перемячи (вак-балиш)
Похожи на беляши. Сдобное тесто обжаренное в масле. В начинке говяжий фарш с луком.
Кыстыбыи
Пшеничные лепешки обжаренные на масле до золотистой корочки. В начинки пюре или пшено с разными топпингами (говядина, курица, сыр). В ассортименте было 5-6 кыстыбыев. Мы их называли татарской шавермой. =)
Чак-чак
Многим знакомый десерт с детства. Кусочки теста обжаренные в масле и мёде. Подавали в трёх вариантах: в виде сферы, в коробочке и горкой. Последний мой фаворит ❤️. У нас был заказ на свадьбу пять чак-чаков горочкой. Очень красивый десерт.
Элеш
Татарские хинкали :) Круглый пирожок на бездрожжевом тесте с курицей, картошечкой и луком.
Губадия
Праздничный татарский пирог. По составу очень похож на православную кутью. В составе рис, тертое яйцо, изюм и карамелизорованный творог (кырт). Весь секрет в этом твороге. Он вываривается несколько часов в ряженке и карамели из-за чего приобретает красноватый оттенок. Всю начинку сдабривают сливочным маслом. Многим кажется, что это странно и невкусно, но поверьте вы измените своё мнение, если попробуете.
Эти позиции были в основе продуктовой линейки и центром концепции. Покупательское ядро формировалось довольно хорошо. Многие гости либо жили, либо бывали в Казане или Уфе, поэтому многим выпечка была знакома. На сегодняшний день в гастрономическом пространстве появляется мода на региональную кухню. Рекомендую почитать канал Food.ru рубрика «Еда Наших». Очень греет сердечко. ❤️🩹
Конечно, были и те гости, кто пробовал выпечку впервые. Многие были в восторге. Я сама никогда не любила пироги из-за сдобного теста, но попробовав эту выпечку просто влюбилась. Тоненькое хрустящие тесто вызывает гастрономический восторг.
Основные проблемы и ошибки
Увы, не всё было идеально. Конечно, говорить о продуктовой матрице довольно сложно, потому что этот вопрос тесно связан с производственными и трудовыми ресурсами. Далее я поделюсь своим субъективным мнением о том, как можно было выстроить процессы и использовать ресурсы рациональнее.
Важно уточнить:
1. В пекарне было поставлено собственное производство. Никакой перепродажи полуфабрикатов. 2. Кадров было немало. В штате были пекари, повара, шеф-повар, технологи, кондитер.
По моему скромному мнению, ассортимент был раздут для трёх маленьких кафе. Для выпуска такого количества позиций требовался большой штат и пространство. Производство всегда упиралось в вопрос площадей и соседства. На одной точке уместить всех не получилось, поэтому кухни оборудовали в каждой пекарне, чтобы разделить цеха. В связи с этим вставал вопрос транспортировки, контроля качества, приёмки поставок, отчетности по перемещениям итд. Уже списочек проблем нескромный… Этот ассортимент не был оправдан ни выручками, ни качеством продукций.
Многие заведения сейчас приходят к меню, которое помещается на одном листе. Это помогает оптимизировать производство и позволяет держать качество на одном уровне. Намного проще научить сотрудников готовить 15-20 позиций, чем сотню разноплановых позиций.
В нашем случае, вопрос ассортимента стоял остро. Точки заказывали мало выпечки, но всё из ассортимента. По этой причине на витринах было выставлено пять пирожков с картошкой, три с рыбой, два с капустой. Ноунейм бренд, пекарням от 5 до 8 месяцев, гостевой поток низкий. При этом разводить тесто ради 10 пирожков просто перевод продукта. Либо тесто выбрасывать (не всё тесто можно морозить), либо в пекарни приезжало больше выпечки, которую не получалось продать и приходилось списывать.
Кулинария (домашние обеды) моя отдельная боль. Обеды действительно были вкусные, домашние. В хорошем смысле простые. К сожалению, нам не удалось решить проблему с подачей блюд. Еду продавали в одноразовых контейнерах и грели в микроволновке. Столовский уровень, а кафе находились в центре города среди приличных ресторанов и офисов. К сожалению, вопрос упирался в установку мойки и найм ещё одной единицы в штат.
Ассортимент обедов тоже был большой. В день было по несколько супов, салатов, горячих итд. Я придерживалась мнения, что на точках, где возможно нужно установливать мойку и подавать обед дня (держать по одной позиции горячего, супа и салата). На остальных точках только суп (в идеале токмач- нац.суп с лапшой). Подавать в стакане или супнице (с собой или на месте) обязательно в паре (а-ля комбо обед) с кыстыбыем или эчпочмаком.
Готовить суп на одной точке, а перевозить в вакуумных пакетах. В пекарнях хранить в специальных котлах (типа домашних мультиварок), где будет поддерживаться температура. Для кыстыбыев держать гриль для разогрева лепешки и станцию для сбора начинок (все начинки также хранить в вакуумных пакетах). Кстати, на выезднях мероприятиях мы тестировали такой формат, всё летало, поэтому я за него топлю. В результате я хотела развивать направление татарской кухни в формате стритфуда.
Одним словом, я за суровую оптимизацию. :) Я убеждена, что качество в таком случае не страдает и проблем со складом продуктов меньше. Кстати, это тоже всегда острая проблема. Представляете сколько места занимают продукты при большом ассортименте? Ещё, важно оптимизировать склад так, чтобы все блюда готовились +\- из одинаковых продуктов.
Абсурдный пример для понимания. Если апельсины используются только в одном пироге, то это значит, что на складе постоянно будут гнить лишних кг этих фруктов. У поставщика нельзя купить 2-3 штуки, как в магазине. Проще такое блюдо заменить. Например, готовить шарлотку, потому что вы уже закупаете яблоки для пирожков, компота итд.
Кондитерская витрина у нас тоже была. Когда я дошла до этого раздела, то первая мысль была: «ляяя, ещё и десерты были, господи, что мы за монстры». 😂🤌🏻 Начнём.
С десертами было несколько проблем:
1. Несоблюдение товарного соседства привело к тому, что десерты впитывали в себя запах других блюд. Вкус через несколько часов был испорчен.
2. Одноплановое развитие продуктовой линейки. Все знают торт красный бархат? В какой-то момент на витрине был красный бархат, зеленый бархат, торт малиново-шпинатный. Три бисквитных торта, которые практически не отличаются.
Да, практика показывала, что десерты нам были нужны, но с редакцией ассортимента. На мой взгляд нужно было поставить чак-чак, медовик и чизкейк с облепихой (про последний расскажу позже, он тут появился не просто так).
КАКИЕ ЕЩЁ БЫЛИ ПРОБЛЕМЫ?
Конечно, ассортимент страдал сильно. Позиции то появлялись, то исчезали. Было много проработок новых блюд, которые придумывались стихийно. Иногда отсутсвие бюрократии и аналитики это удобно, но могут быть последствия. В нашем случае, однозначно не хватало адекватной отчетность по продажам, анализа и структурированной продуктовой матрицы.
Пост мой, работа моя, поэтому тег МОЁ :)
Если подскажете какие ещё нужны теги или какие-то лишние указала, то буду благодарна. =)
Привет, Пикабу, меня зовут Павел Крупин, я основатель стрит-фуд франчайзинговой федеральной сети VLAVAШЕ. Соучредитель ресторанных и общепитовских проектов «Na Kuhne», бывшего ресторана «Кинза» (Петергоф), сеть «Пельмешъ», службы доставки «СушиЯми». Летом 2023 стал президентом крупнейшего бизнес-клуба в Санкт-Петербурге BIZPEOPLE. На момент публикации по всей России открыто 95 точек VLAVAШЕ.
Как всё начиналось
Но так было разумеется не всегда. Начинал я с помощника официанта в 2008 году. Мне тогда было 15-16 лет, в ресторане было ограничение по возрасту, поэтому полноценно устроиться я не мог. Дальше начался карьерный рост, официант, бармен, бар-менеджер, сомелье, администратор, управляющий. Короче, я всю карьерную лестницу ресторанной индустрии прошел.
мой старый бейдж
Когда учился в школе, я часто покупал шаверму, по пути домой или на перерывах на обед, потому что поход в Макдональдс для меня был как праздник. Часто травился из-за шавермы и попадал в больницу Боткина в Питере.
И вот лежу я в больничке, смотрю в потолок и думаю: “Ну нормальный же продукт шаверма! И мясо и овощи есть и тестом не давишься сухим как в пирожках, ну неужели блин нормально сделать нельзя?”
Решил что когда буду заниматься большими делами, то сделаю безопасную, красивую, с нормальным запахом, с красивой упаковкой шаверму. Ну и плюс мне нравилась сфера общепита и ресбизнес.
Когда уже занимал руководящую должность в ресторане, я решил, что нужно с чего-то начинать, куда-то дальше расти. Денег на свой ресторан ещё не было. Поэтому устроился в компанию Coca-Cola, причем в самой низкой должности - с мерчандайзера, показывал куда бутылки ставить. Там нас хорошо обучали ведению переговоров, ораторскому искусству, всё это дополнило уже хорошие мои коммуникативные навыки, которые остались с прошлой работы. И у меня это реально хорошо получалось, за 2 года я дорос до менеджера по ключевым клиентам.
Я общался с собственниками ресторанов. Завёл хорошие знакомства, начал понимать и вникать, как вообще работает ресторанный бизнес снаружи. Как работают точки с мороженым, летними лимонадами, фаст-фуд, какие локации хуже, какие лучше. И тогда у меня родился первый бизнес, это была автомойка. В Петродворцовом районе я познакомился с собственником земли, у него там стояли магазин и кафе. Рядом был свободен небольшой участок и я понимал, что в этом месте проезжает очень много машин, но автомойки поблизости нет. Поэтому решил открыть автомойку.
В этом бизнесе я мало что понимал, знал лишь что прибыльно, но как всё организовать понятия не имел. Помогал открыть и собрать автомойку отец: мы взяли кредит, часть накоплений своих и отца. Автомойка приносила доход, с локацией я реально угадал. Потом появились деньги, я стал открывать точки с мороженым, кока-колой, лимонадами. Через несколько лет у меня было несколько видов мелкого бизнеса, я решил всё это продать и открыть уже полноценную точку с шавермой, как и мечтал в подростковом возрасте. Но так сложилось, что инвестор, который должен был внести часть суммы подвёл меня в последний момент, когда уже стройка началась.
Пришлось искать нового инвестора. Новому инвестору место напротив дворцового комплекса Петергофа понравилось: большой поток людей, парковка. Я уже был весь предвкушении, как он мне заявляет:
"Все круто, но только шаверму открывать я не хочу, хочу ресторан, шаверма - это не солидно".
Пришлось в моменте менять проект и строить ресторан, деньгами он обеспечил.
Как я ушёл в минус на 8 млн
И вот мы открыли ресторанчик «Кинза». Проект вышел успешным, окупился за полтора года. В конце 2014 начался кризис и выручка стала заметно проседать, но пока мы ещё вывозили, я принял решение выкупить долю у инвестора и расширить ресторан. Сделал зал больше, хрустальные люстры на потолок повесил, нанял дорогого бренд-шефа, сделали новое меню, короче звезду ресторатора поймал, решил, что всё могу. На всё это я взял большой кредит. Через 2 месяца после обновления мы открылись и оказалось, что это никому не нужно. Люди приходили выпить пива и поесть пиццы, дорогое меню даже не смотрели.
Ежемесячно мы уходили в глубокий минус, по - 800 000. Но я был упёртый и до последнего верил, что кризис закончится, снова повалят люди и мы выкарабкаемся из этой Ж. В итоге на 10-ый месяц я сдался и признал ошибку: Людям в 2015 году нужна была столовая, а не ресторан.
Кассовый разрыв был тогда 8 млн. Для меня это были огромные деньги и других доступных средств мне негде было взять. А вытащили меня из этой ямы обычные столовки. Параллельно с рестораном, в самом начале у меня было партнерство, мы стали открывать эконом-столовые в бизнес-центрах. Совсем небольшие, 50-60 метров, с минимальными вложениями, надежд на них особо не было. К закрытию ресторана у нас было уже 3 таких столовых с партнером. Партнер предложил открыть на месте моего ресторана большую столовую, чтобы компания выкупила долги, при этом я остаюсь там в долевом участии. Пришлось согласиться, выбора не было, я признал эконом сегмент рулит.
Постепенно мы стали скупать другие столовые, пока на них был такой спрос и переоборудовали под наш формат. В итоге открыли сеть столовых «Пельмешъ» и «Все обедают на кухне», которые по-прежнему работают.
Первая точка с шавермой окупилась за пол года
Та самая первая точка)
В 2018 я вернулся к своей подростковой мечте и решил открыть свою точку с шавермой. Хоть Питер и считается столицей шавермы, большинство всё равно боится ходить в такие заведения. Отталкивает антисанитария, неприятные запахи, визуал. Всё сводится к тому, что шаверма - небезопасный продукт.
Я хотел изменить взгляд на этот фаст-фуд, поменять концепцию, придумать что-то новое, чтобы люди не шарахались от таких заведений.
И вот я стал готовиться, нанял трёх бренд-шефов знакомых, мы начали прорабатывать вкус, соуса, начинки, подачу, упаковку. Всё до мелочей.Потом я стал ездить по разным точкам, где продавали шаверму, смотрел, что и как они делают. Общался с окружением, собирал фидбек по шаверме, где только можно.
Мне говорили, что я с ума сошёл! Нанял бренд-шефов дорогих и что-то там выдумываю, когда в шаверме уже нечего придумывать. Но я не придумывал новый велосипед, я просто его улучшил.
Пол года мы готовились к открытию и вот, когда вся концепция была придумана, мы нашли павильон на 20 кв.м у старого Петергофа у вокзала и открылись. И это был успех! Люди заходили к нам, видели совершенно другой формат, другую подачу, красивый интерьер. Было очень много людей, мы смогли отстроиться от конкурентов и стали самой популярной шавермой в Петергофе.
Вложения в 1 точку было 1 800 000 и мы окупились за 6 месяцев.
На старте я сразу думал о масштабированииИ тогда я поймал инсайт, что эта модель работает и мы открыли вторую локацию в Петергофе, потом третью уже в Кронштадте. Все минусы и плюсы, которые были на первой точке, я оцифровывал, записывал и потом внедрял это в новые точки. Мы создали технологию, которая позволяла, как конструктор лего собраться в любом формате. Хоть в 10 кв.метрах, хоть в 100, в контейнере, в павильоне, в фуд-корте. В голове был чёткий план и понимание как масштабироваться, оставалась одна проблема - где достать денег?
Как я стал выстраивать сеть
Одна из первых открытых точек
Первые 3 точки окупились очень быстро, доход шёл, но чтобы строить большую сеть, этих денег не хватало. Большой кредит в 2019 году под общепит было сложно получить. Второй вариант — это поиск инвестора. Но я понимал, если найду инвестора на 100 млн - это уже не инвестор, а партнёр, который будет принимать ключевые решения, где творчеству и рискам не место. А ещё мне бы пришлось доказывать, что нам нельзя деньги выводить, нужно их постоянно реинвестировать, чтобы расширяться и получать хороший доход чуть позже. Часто инвесторы не готовы так долго ждать результата.
Но в итоге не я нашёл выход, а выход нашёл меня. Ко мне стали люди приходить и предлагали сделать франшизу. Им нравился мой бизнес, они хотели стать частью его. Тогда этот вариант для меня был самым подходящим, но не особо понятен, в плане, как он выстраивается, как контролируется и т.д. Чтобы заявить о себе и о своих планах по франшизе, мы стали выкладывать в социальных сетях, что ищем партнеров, с которыми готовы открывать новые точки. Я сам не ожидал, что привлеку первые 10 млн из нельзяграма.
Первая проданная франшиза — это моя боль
Первую франчайзи мы продали, когда ещё не была готова фактура, все регламенты и процессы обучения не настроены. Был один настойчивый мужчина, который долго уговаривал меня продать ему франчайзи, но ему постоянно отказывал. И вот когда он уже в очередной раз приехал и привёз наличкой 500 000 р и снова стал упрашивать, я всё же согласился. Выделил ему строителей, начали строить точку. На половине стройки выяснилось, что деньги у него кредитные и выводил он их из банка на карточку, кредит ему из-за этого заморозили. А я главное уже везде объявил, что мы строим первую франшизу, фото, видео публиковал в сети....
В итоге пришлось свои деньги вкладывать и достраивать. Ну ладно думаю, точка начнёт доход приносить и деньги постепенно отобьются. Но на это было только начало. Спустя 2-3 дня после открытия, этот партнер стал приезжать на другие мои точки шавермы, заказывать кофе, шаверму и отказывался платить. Мне ребята пожаловались, что приезжает чувак и говорит: “Я партнёр Павла, кучу денег вбухал в этот бренд, платить не буду, имею право есть бесплатно.”
Я ему пытался объяснить, что платить всё равно надо, партнёрство не даёт право есть бесплатно. На этом фоне был первый конфликт. Потом я в своём блоге выложил пост, что в будущем нужно подбирать франчайзи по психотипу, какой-нибудь тест проводить короткий, чтобы понимать сработаемся или нет. Он этот пост увидел, психовать стал, всё это вылилось уже в большой конфликт.
По итогу решил выкупить у него точку, чтобы дальше не было таких проблем, вроде договорились, всё ок. И тут он приезжает на подписание договора с заявлением, что подал на меня в прокуратуру и в ОБЭП (отдел или управление по борьбе с экономическими преступлениями). Поставил условие: или я ему плачу. 1 000 000 р сверху и он забирает заявление, или на меня заведут уголовку. Культурно выражаясь, я такого не ожидал.
Следующие пол года я прошёл 9 кругов ада...(кто участвовал в судебных процессах, пытаясь доказать что он не жираф, тот меня поймёт) Первый блин комом, точнее франчайзи, и я ему благодарен. На ошибках всё же учатся.
В итоге мы всё отбили, все суды выиграли. После этого мы стали тщательно подходить к отбору партнёров. Я стал проводить с ними разъяснительные беседы, что бизнес — это не детский-сад, что тут нужно вкалывать, минимум пол года, чтобы всё работало как часы. На таких переговорах я рассказывал всё без прикрас, что общепит это труд, кровь и пот, приводил в примеры возможные риски, говорю:
“Вот смотри, может плохая локация быть, могут быть убытки. Может мойщица не выйти или повар, придётся самому туалет мыть или на кухне стоять, нужно быть к этому готовым! Или может из персонала кто-то отравиться в другом заведении, а у тебя общепит, проверки приедут — продажи встанут.”
Я смотрел как человек настроен, показывал ему, что тут большая зона ответственности. Раньше я отсеивал 8 из 10 человек, которые хотели купить франшизу. Сейчас у меня есть отдел продаж, который этим занимается и подбирает будущего партнёра по психотипу идеального франчайзи. Если я вижу что человек не боится трудностей, готов топить до конца, то тогда добро пожаловать в нашу банду единомышленников!
Если вам говорят что бизнес по франшизе это легко, не верьте. Не получится просто стать франчайзи, сидеть под пальмой и получать бабло. Так это не работает. Всегда важна включенность в процесс. Да, ошибки бывают даже и у таких людей, но у нас всё равно конверсия большая. У других сетей 20-30% закрытия точек, у нас 7-8%, благодаря такому подходу.
Один из моих франчайзи, наверняка вы уже знаете про его блог и историю на Пикабу. Как человек в 48 лет открыл свою точку с шавермой) Ссылку оставлю тут
Из 100 точек за время у нас закрылись 8. И даже когда точка закрывается, мы пытаемся разобраться что не так, если, например, дело в локации, ищем другую точку, помогаем снизить расходы с переездом. Если не хватает знаний в управлении, обучаем и адаптируем, продумываем новую стратегию с отделом маркетинга.
А ещё я понял важную вещь, не всё ты можешь сделать сам. Есть люди, которые хотят свой бизнес, хотят зарабатывать, но не имеют на это финансов и опыта, поэтому есть фрагшиза с проработанной моделью и набитыми шишками)
Конец первой части. Дальше будет про кейсы, цифры, про секрет популярности и успех нашей сети, мировой рекорд и провокационные фото с шаурмой😁 Буду рад вашим комментариям и вопросам.
А кому интересна внутрянка стрит-фуда в России, кейсы партнёров и разбор другого бизнеса на рентабельность, подписывайтесь на мой телеграм канал Дневник Влавашмена. Эксклюзивный контент тоже выкладываю.
Приветствую всех! Проживаю в сельской местности. Частая проблема таких локаций - отсутствие развлекательной инфраструктуры. Население сельского поселения - около 15 тыс. чел. + здесь проходит пара трасс, соединяющих некрупные города и ПГТ. Пришла в голову мысль открыть развлекательное заведение формата "антикафе". В общих чертах концепция вырисовывается следующая: люди платят за проведённое время 50 руб./час. В эту же стоимость входит чашка чая, бесплатные настолки, небольшое количество книг (скорее для антуража и фоток), бесплатный вай-фай. За доп. сумму, скажем в 250 руб./час можно погамать в PS5, или заказать вейп-станцию (аналог кальяна). Есть минимальное меню, например, 15 видов напитков: горячий и холодный кофе, газировки, энергетики, милкшейки; печеньки, снеки, которые, соответственно, оплачиваются отдельно. пару раз в неделю можно запускать на проекторе фильмы выходящие в прокат. Мысль открытия подобного заведения держу в голове давно, но сейчас появилась реальная возможность реализации потому как подвернулось дешёвое помещение с оплатой в 10 т.р./ мес.. К слову, аренда аналогичного метража в среднем по селу обходится в 40 т.р.. Планируемая вместимость помещения - 20 человек. Почему считаю идею актуальной?! Потому что на население в 15 тыс.чел. нет ни одного развлекательного заведения где можно элементарно погреться, ни кафе, ни кофеен, ни баров, ни пивняков, ничего. Есть сельский клуб, в котором местная молодёжь собирается на дискотеку раз в неделю и один банкетный зал, работающий только на организацию праздников за приличные по местным меркам деньги.
Хотелось бы услышать Ваше мнение по этому поводу: есть ли смысл открываться? на что обратить внимание? может знаете об аналогичных кейсах? Буду благодарен за любое мнение и информацию.